Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Verandermanagement

Verbeeldingskracht, Arend Ardon, vernieuwing, verandering, innovatie, team

MT/Sprout Academy

Arend Ardon: Verbeeldingskracht zet aan tot vernieuwing

Volgens Arend Ardon bestaat er één toverwoord binnen storytelling: imagine. Wil je mensen meekrijgen in verandering, doe dan een beroep...

author Redactie Beste Business Events

clock 0,5 min

Ben Tiggelaar stressreactie veranderen

MT/Sprout Academy

Collega’s meekrijgen in verandering? 4 tips van pioniers

Hoe zeer mensen ook willen veranderen, het blijkt vaak moeilijker dan gedacht. Waarom dat zo is en wat je er...

author Redactie Beste Business Events

clock 2 min

Veranderen kan op veel manieren en de term zelf heeft verschillende betekenissen. ‘Veranderen’ kan bijvoorbeeld betekenen dat je een paar verbeteringen doorvoert in de bestaande processen, maar ook dat je de bestaande kaders verlaat en op zoek gaat naar een compleet nieuw businessmodel. ‘Belangrijk is om je definitie van veranderen scherp te hebben en bij je probleem een specifieke aanpak te kiezen’, legt Tiggelaar uit. ‘Uit onderzoek blijkt dat inspraak van je werknemers leidt tot een beter resultaat. Ook essentieel is dat er heldere doelen zijn, dat medewerkers de leider van de verandering vertrouwen en dat ze manier waarop de veranderplannen worden gemaakt eerlijk en transparant is.’ 4 manieren van aanpak In de veranderliteratuur zijn er vier bedrijfskundige denkers die als belangrijk worden gezien vanuit een academische benadering. Michael Beer: Beer gaat uit van twee manieren van verandering. De twee theorieën kunnen na elkaar worden ingezet of apart van elkaar. Theorie E houdt in dat je harde focus legt op economische maatstaven, de korte termijn en financieel succes. Het is een vaak top-down benadering waarbij het management van een bedrijf harde maatregelen treft. Daarnaast is er theorie O: leg de focus op de zachte kant van de organisatie. Het gaat hier om de lange termijn, de cultuur en de ontwikkeling van je medewerkers. In deze aanpak in er meer ruimte voor inspraak van onderaf. Rosabeth Moss Kanter: Moss Kanter beschreef de eigenschappen van ‘change masters’. Drie belangrijke kenmerken zijn: 1) Overtuig je collega’s om medewerkers te helpen met goede ideeën. 2) Los problemen op het gebied van samenwerking op. Dat kunnen verschillende belangen zijn, maar ook ruzies. Help bijvoorbeeld introverte slimmeriken om zich uit te spreken. 3) Verbind kleine met grote veranderingen. Zoek naar simpele manieren om te verbeteren die al in de organisatie worden gebruikt. Deze theorie is gebaseerd op een positieve insteek en zoekt naar consensus. Edgar Schein: De cultuurverandering komt volgens Schein pas aan het einde van een proces, in tegenstelling tot wat veel managers denken. Schein zegt: richt je op de aanpak van concrete problemen, dan verandert de cultuur vanzelf mee. Wees daarbij heel duidelijk over het gewenste gedrag van je medewerkers. Realiseer je daarbij dat de veranderingen alleen duurzaam zullen zijn wanneer de omgeving ze waardeert en beloont. Denk aan complimenten van klanten of aandeelhouders over de nieuwe manier van werken. David Cooperrider: Cooperrider is de bedenker van de theorie Appreciative Inquiry-aanpak, waarbij er vanuit wordt gegaan dat elke organisatie iets heeft dat nu al goed werkt. Dat kan het startpunt zijn voor positieve verandering. Deze theorie heeft ook een sterk positieve insteek: ook al gaat er van alles mis, richt je op de dingen die wel goed gaan en bouw daarop verder. Welke aanpak je ook gebruikt, als manager ben je altijd verantwoordelijk voor de uitkomst. ‘Je moet daarbij op veel dingen letten: hebben medewerkers negatieve ervaringen gehad met verandering? Bestaan er onderling werkrelaties die de verandering belemmeren?’ Het is volgens Tiggelaar belangrijk dat vooral de hoogste leiding zijn gezicht laat zien bij de sessies over verandering. ‘Je moet betrokken zijn bij de verandering en het niet overlaten aan het middenmanagement, HR of communicatiemedewerkers. Ik verdenk sommige directies ervan dat ze bang zijn voor het mislukken van veranderingen en daarom buiten beeld blijven. Maar op die manier weet je zeker dat het niet gaat lukken.’

Management

Ben Tiggelaar: ‘Inspraak werknemers bij verandertrajecten verbetert resultaat’

In grote bedrijven is reorganiseren geen onbekend werkwoord. Managers worden dan ingezet om de beoogde veranderingen door te voeren op...

author Romy Donk

clock 2,5 min

‘Dit is de laatste keer dat we het doen.’ zei Arend-Jan. ‘He, wat?’ vroeg Chris. ‘Reorganiseren. Laten we flexibel gaan werken. Dan zijn we voortaan van al het gedoe af.’ Nooit meer reorganiseren Net als in het bedrijf van Chris en Arend-Jan zijn veel organisaties continu in verandering. De ene reorganisatie is nog niet afgerond, of de top kondigt de volgende alweer aan. Logisch, want de wereld om ons heen verandert continu en in hoog tempo. Als je daar als organisatie niet op inspeelt, dan overleef je het niet. Volgens bedrijfskundige Glenn Frijde is een andere manier van organisatie-inrichting en sturing nodig: ‘Dynamisch organiseren’. Hoe je dat doet? Frijde schreef er een boek over: Dynamisch organiseren. De kernpunten in een notendop. Cocktail van prestatienormen Rond 1900 legde Frederick Taylor de basis voor efficiënte bedrijfsvoering: hij bedacht dat je de efficiency kan vergroten door het productieproces uiteen te rafelen tot verschillende kleine taken. Charlie Chaplin dacht daar overigens het zijne van (bekijk de video). Sindsdien sturen organisaties op efficiency. Daarna zijn er in de loop van de 20e eeuw verschillende normen bijgekomen: kwaliteit, flexibel produceren en innovatie. Sturen op efficiency was niet langer voldoende. Nu gaan we de volgende fase in. Door allerlei technologische en maatschappelijke ontwikkelingen komen er nog eens twee nieuwe prestatienormen bij: duurzaam produceren en flexibel organiseren. Die cocktail van prestatienormen betekent maar één ding: concurrentie op alle zes de terreinen. Dat vraagt om samenwerking van talent op alle vlakken. Zonder samenwerking overleef je het niet. De basis voor samenwerken is niet de noodzaak van efficiency, maar evolutionair gedreven: overleven. Organisaties als een organisme We moeten bedrijven niet langer als een statisch ding zien, zegt Frijde. Organisaties zijn dynamisch en vergelijkbaar met een organisme. Een lichaam heeft niet voor niets verschillende organen, aldus  Frijde. Ieder orgaan heeft zijn eigen talent, zijn eigen functie: het hart pompt bloed, de lever zuivert bloed. Met elkaar vormen de organen een hoger liggend organisme: het lichaam. Zo is dat met organisaties ook. Mensen hebben hun eigen talent, dat ze kunnen inzetten in de samenwerking. Zo vormen ze een organisatie. Wanneer die manier van samenwerken verandert, verandert de organisatie mee. Drie elementen van dynamisch organiseren Die natuurlijke samenwerking lukt het best wanneer je er niet met structuren dwars tegenin gaat,  maar de samenwerking juist faciliteert. Frijde noemt in zijn boek drie elementen  die daarbij van belang zijn: #1 Organisaties veranderen continu Een organisatie kan verschil maken wanneer je talent clustert rondom vraagstukken. Geen organisatie-inrichting op basis van functies, maar mensen met uiteenlopende talenten telkens in een andere samenstelling bijeen brengen, afgestemd op de vraagstukken van het moment. Verandert de omgeving, dan verandert vervolgens ook het samenwerkingsverband en daarmee de structuur. Want een verandering in de samenwerking altijd van buiten - als de omgeving niet verandert dan zal het organisme ook niet veranderen. Het is niet langer ‘structure follows strategy’, maar voortaan ‘structure follows collaboration’. Met de vele veranderingen die er in de omgeving zijn, zal de samenwerking dus ook vaak moeten veranderen: anders lever je geen toegevoegde waarde voor je je klanten. #2 Werken vanuit toegevoegde waarde Om te kunnen overleven moet een organisatie toegevoegde waarde leveren: dat bepaalt het bestaansrecht van de organisatie. Als je waarde creëert voor de omgeving, dan ontstaat er bovendien betekenis voor de mensen die er werken. Zo kun je talent aantrekken en behouden. #3 Nieuwe sturingsrollen De omgeving van een organisatie is bepalend voor de besturing ervan. Die omgeving verandert continu: klanten krijgen andere wensen, technologie maakt nieuwe diensten en producten mogelijk, concurrentie kom op uit onverwachte hoek. De bestuurder is ervoor verantwoordelijk die omgevingsveranderingen dusdanig te verwerken dat de organisatie zich aanpast. Immers, zonder aanpassing kan de organisatie niet voortbestaan. Frijde laat zien dat veranderingen invloed hebben op drie sleutelfactoren van de organisatie: De mensen: Welke talenten heeft de organisatie nodig, gegeven de toegevoegde waarde die de organisatie wil leveren? En welke impact hebben de prikkels van buiten daarop? Als bestuurder moet je zorgen dat de juiste talenten zich aan je organisatie binden en dat je het talent kunt laten schitteren. De expertise: Om toegevoegde waarde te leveren heeft een organisatie kennis en expertise nodig. Als bestuurder is je uitdaging om te faciliteren dat kennis beschikbaar is, ieder de mogelijkheid heeft om nieuwe kennis op te doen, te sparren met experts, en de vakgebieden op het niveau van state of the art te brengen. De business: Door veranderingen in de buitenwereld ontstaan nieuwe mogelijkheden. Als bestuurder moet je die mogelijkheden zien, creëren en ondersteunen. Je onderhoudt contact met de klant en creëert een omgeving waarin de organisatie toegevoegde waarde blijft bieden. Daarbij is het balanceren tussen enerzijds sturen op input (kennis, kunde en gedrag van mensen) en anderzijds op output (de feitelijke resultaten). Te veel focus op input zal leiden tot een familiecultuur en het uit het oog verliezen van het feitelijke doel: leveren van toegevoegde waarde. Te veel focus op de output vergroot daarentegen wantrouwen en het risico van ongewenst gedrag. Hoe doe je dat? Frijde adviseert dynamische organisaties om tien bouwstenen continu in balans te brengen en te herijken, afhankelijk van de veranderingen die er in de buitenwereld zijn. Maar dat veronderstelt dat je al een dynamische organisatie bent. Hoe zorg je ervoor dat jouw bedrijf een dynamische organisatie wórdt? Daarvoor heeft Frijde een aantal stappen: Stap 1: zorg voor bezieling Zonder bezieling kunnen mensen niet functioneren: het is de basis om samen dingen te willen bereiken. Wat is de identiteit, welke toegevoegde waarde wil de organisatie hebben? Wat is je ideaal, waarmee maak je het verschil? Als leider moet je in het midden van de organisatie staan en de bezieling tonen. Stap 2: bepaal de waardestroom Bepaal de focus van je organisatie: welke activiteiten zijn van waarde voor ons en onze omgeving? Hoe kunnen we toegevoegde waarde leveren? Focus op maximaal 2 of 3 waardestromen. Stap 3: stel de benodigde talenten vast Wanneer je de waardestromen hebt vastgesteld, kun je per stroom bepalen welke vitale talenten je nodig hebt. Niet eenvoudig Frijde biedt een manier hoe organisaties slagvaardig en wendbaar kunnen werken. Ook andere experts hebben daarvoor ideeën en theorieën uitgewerkt; denk aan netwerkorganisaties of zelfsturende teams. Die blijken in de praktijk lang niet altijd even succesvol. Met de tools van Frijde kun je analyseren waarom het in jouw organisatie nog niet is gelukt en wat je anders kan doen. Ga er wel even goed voor zitten: ondanks de aantrekkelijke vormgeving is de materie soms wat taai. Gelukkig geeft Frijde ook voorbeelden uit bedrijven die werken als dynamische organisatie. Met dit boek geeft Frijde vooral food for thought: je vindt in elk hoofdstuk wel een suggestie of idee om je eigen organisatie slagvaardiger te maken. Hoe je dat in de praktijk brengt is aan jou: de kennis daarvoor zit volgens Frijde in jou en je collega’s. Wil je het boek lezen? Je kunt het hier bestellen. 

Persoonlijke Groei

Met deze flexibele elementen lukt een reorganisatie wél

Reorganiseren, een woord gevreesd door menig werknemer en manager. Want het betekent weer een hoop veranderingen, angst om je baan...

author Yolanda van Heese

clock 5 min

Ben Tiggelaar, verandering, leiderschap, team, weerstand, verandermanagement

Management

Ben Tiggelaar: ‘Zorg dat iedereen de noodzaak voelt om te veranderen’

Printers vervangen door tablets, elk klantgesprek beginnen en eindigen met een vraag of dagelijks een video maken met een update...

author Romy Donk

clock 2,5 min

Succesvol veranderen doe met actieve, betrokken collega’s. Hoe stimuleer je dit als manager? Organisatieadviseur Tjip de Jong geeft 6 tips.

MT/Sprout Academy

Verandering doorvoeren? Samenwerken is de sleutel

Wil je draagvlak creëren voor verandering, laat medewerkers dan zelf nadenken over nieuwe oplossingen. Dit noemt hoogleraar Andre Wierdsma co-creërend...

author Redactie Beste Business Events

clock 1,5 min

Game of Thrones

Management

Wat kan Game of Thrones ons leren over organisatieverandering?

Organisatieverandering verloopt zelden als een heldenepos. Maar je bent als veranderaar ook geen speelbal van het toeval. De realiteit zit...

author Redactie

clock 4 min

Carrière

Arend Ardon: ‘Niets zo motiverend als zichtbare progressie’

Veel veranderinitiatieven doven uit omdat het lastig is om mensen gemotiveerd te houden. Volgens Arend Ardon is daar een oplossing...

author Redactie Beste Business Events

clock 1 min

MT/Sprout Academy

Collega’s overtuigen van jouw idee? Laat het viral gaan

Wil je anderen binnen de organisatie overtuigen van jouw idee, maak dan gebruik van het concept ‘viral change’. Het idee...

author Redactie Beste Business Events

clock 1 min

Een roerig jaar voor verzekeraars, 2016. In dat jaar trad namelijk een nieuwe Europese wet in werking, die veel strengere eisen stelt op het gebied van kapitaal, risicobeheersing en verslaglegging. ‘Verzekeraars moeten nu een minimaal eigen vermogen hebben om de klant te beschermen, en solvabel genoeg zijn om tegenvallers op te vangen’, aldus Roel Cuypers. Hij is actuaris, oftewel verzekeringswiskundige, bij Loyalis. De Limburgse verzekeraar telt zo’n 200 medewerkers en beheert verzekeringspolissen voor ruim een half miljoen klanten. Ze zijn met name gespecialiseerd in inkomensbeschermingsproducten en pensioenaanvullingen. Bescherming van de consument, dat onderschrijft Loyalis uiteraard. Maar de wetgeving betekent ook dat de verzekeraar elk kwartaal een gedetaileerde rapportage moet maken voor de toezichthouder voor verzekeringsland: De Nederlandsche Bank. De rapportage moet inzicht geven in het risicomanagementysteem, de kapitaalbuffers, de beheersing van de interne organisatie, de gewenste en vereiste solvabiliteit van het bedrijf. Zo’n rapportage is dus niet zomaar even samengesteld. Direct na de verslagleggingsperiode begonnen ze bij Loyalis al met het in kaart brengen van de actuele situatie voor alle polissen. ‘En de dagen voor de deadline werkten we echt met het zweet op ons voorhoofd om het allemaal af te krijgen’, vertelt Cuypers. ‘Uiteindelijk lukte dat altijd. Maar er was veel gestress.’ Rapportagestraat ‘Het proces van verslaglegging is complex’, zegt Cuypers. ‘Er zijn veel afdelingen bij betrokken’. Vier financiële afdelingen buigen zich over de rapportage: het actuariaat, en de afdelingen investments, risk management en finance & control. Ongeveer 10 mensen zijn daar met het proces bezig. ‘Daarnaast hebben we een agile team in het leven geroepen voor de bouw en optimalisering van een zogeheten rapportagestraat. Die zorgt voor een tijdige en juiste aanlevering van de polisbestanden aan het actuariaat. Daarnaast wordt de output van de diverse financiële afdelingen verzameld en verwerkt tot de door de toezichthouder gewenste rapportages.’ De afhankelijkheden om tot deze output te komen, waren groot. Elke afdeling had gegevens van de andere afdeling nodig en daar ging veel tijd overheen. Knelpunten Ketenregisseur Cuypers denkt na de zoveelste stressvolle periode: dit moet anders. Met hulp van een extern adviesbureau wordt de hele keten van werkzaamheden in kaart gebracht. Wat blijkt? ‘In totaal telden we 250 activiteiten, voordat de rapportage de deur uit kon. Dat hele proces is in een schema gezet. Alle stapjes zijn in kaart gebracht. Wie is van wie afhankelijk, wat zijn de doorlooptijden, waar liggen de knelpunten? Zo kregen we al snel beter inzicht in de hele keten van activiteiten.’ Ketensturing Zo bleek onder meer dat de basisgegevens te laat werden aangeleverd bij de afdeling Investments. Cuypers: ‘De Investments-medewerkers brengen de risico’s van de beleggingsportefeuilles en de rentemutaties in kaart. Maar om dat goed te kunnen doen, moeten ze wel informatie krijgen over alle verplichtingen: over de verzekeringsproducten, polissen, de waarde van de verzekeringen. Het bleek dat de afdeling daar wel erg lang op moest wachten. Als we daar tijd konden winnen, zou het hele verslagleggingsproces met 4 werkdagen kunnen worden ingekort.’ Dat bleek dan ook meteen een belangrijk knelpunt: die grote afhankelijkheid van elkaar. ‘Het gaat er vooral om dat je je daarvan bewust wordt. Dat je inzicht krijgt in het kritieke pad en daar sturing aan geeft. We realiseerden ons dat we met kleine aanpassingen een heel eind komen. Eerder beginnen aan een activiteit, of in een andere volgorde, kan leiden tot een sneller eindresultaat. Goede communicatie is eveneens essentieel. Maak duidelijk wat je wanneer nodig hebt.’ Ademruimte Al met al werken mensen nu efficiënter en minder uren aan de rapportage. Het aantal uren dat aan een rapportage wordt besteed is teruggebracht met maar liefst dertig procent. Een ander groot voordeel is: tijd en ademruimte. ‘Nu we dit proces sneller laten lopen, hebben we meer tijd om de resultaten te analyseren. Eerst was het zo dat we de deadlines nét haalden. De resultaten moesten metéén door naar DNB. Nu hebben we meer tijd voor analyses. En kunnen we meer tijd steken in onze bedrijfsdoelstellingen en onze strategieën

MT/Sprout Academy

3 tips om collega’s mee te krijgen in verandering

Wil je binnen de organisatie veranderingen doorvoeren, dan stuit je vaak op een hoop weerstand. Het is lastig om nieuwe...

author Redactie Beste Business Events

clock 1 min

Management

Veranderen? Schrap 60 procent van je wensenlijst

De organisatie veranderen, de hierarchie verkleinen, zelfsturende teams instellen: veel bedrijven willen het maar al te graag, maar slagen er...

author Romy Donk

clock 1,5 min

MT/Sprout Academy

Zo voer je de lastigste veranderprocessen door

Een verandering doorvoeren binnen een bedrijf levert per definitie weerstand op. Hoe ingrijpender de wijziging, hoe steviger de weerstand. Hoe...

author Redactie Beste Business Events

clock 1 min

Management

Zo voer je een verandering binnen je organisatie door

Je afdeling of bedrijf door een grote verandering sturen heeft een stevige hoeveelheid voeten in de aarde. Zo doe je...

author Redactie Beste Business Events

clock 1 min

Management

Gouden regels van verandermanagement

Heus, change management is meer dan een set trainingsmaterialen en een paar posters en nieuwsbrieven. Dit zijn de gouden regels. # Maak...

author Redactie MT/SPROUT Academy

clock 2,5 min