Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Familiebedrijf

Groei

Ondernemer daagt Lego uit met 20 jaar oud idee van zijn vader

De Luttense ondernemer Robin de Wilde (27) lanceerde in 2016 een succesvol speelgoedmerk naar een 20 jaar oud idee van...

author Jelmer Luimstra

clock 2 min

Groei

Julie van der Lande (John Altman): ‘Mijn opa werkte altijd, dat wil ik niet’

Snacken zonder je schuldig te voelen. Met die filosofie proberen zussen Julie (31) en Marie Claire van der Lande (41)...

author Jelmer Luimstra

clock 10 min

Management

Deze Groningse ondernemer maakt dé zak van Sinterklaas

Op pakjesavond staan er weer heel wat Sinterklaaszakken in de Nederlandse huiskamers. Het gros van die jute zakken komt uit...

author Wietze Willem Mulder

clock 3 min

'Later, als ik groot ben, wil ik het bedrijf van mijn vader overnemen.' Dat is helemaal geen rare opmerking. Maar als je dit op 3-jarige leeftijd al roept, vinden mensen dat heel lachwekkend. Hoe weet je op zo’n jonge leeftijd al wat je wilt worden? Het zal je wel opgedrongen zijn. Je kunt zeggen wat je wilt, maar dit heeft geen zin. Geloofwaardiger word je er toch niet op. Veel beroepen gaan over van vader op dochter of zoon. Chefkok Sergio Herman heeft in Oud Sluis het vak geleerd van zijn pa. Notarissen moeten nu in België na jaren een examen afleggen zodat ze niet klakkeloos het beroep van hun vader kunnen overnemen. Liefde voor het vak Je krijgt de liefde voor een vak mee en een ambacht dat op een bijna natuurlijke wijze wordt overgedragen. Een slager leert zijn kind uitbenen, een hovenier vertelt zijn zoon over de soorten bloemen en planten, een marktkramer toont zijn dochter de kunst van het verkopen. Ieder kind van een ondernemer krijgt een ambacht mee. Als dochter van een zakenman is dit de voorsprong die je hebt op een ander. Heb je geluk, dan slaat de liefde voor het vak zelfs over, maar dit is niet altijd het geval. Ik werd als kind doodgegooid met containers, containerkranen en nog eens containers. Mijn man heeft pas al mijn vaders oude video’s op dvd gebrand. Je wilt niet weten hoeveel containers hij is tegengekomen. 'Goh, je ziet meteen waar je vaders interesses liggen. Komt hij aan in een prachtige cruiseterminal, filmt hij 25 minuten de plaatselijke containerterminal en maar 3 minuten het stadje.' Tja, daar konden we niks op terug zeggen: mijn vaders fascinatie voor zijn werk was er 24 uur per dag, 7 dagen per week. Hij was niet te stoppen. Andere opties Het werd er bij mij met de paplepel ingegoten, maar dat wil niet zeggen dat ik werd gedwongen om het bedrijf over te nemen. Dat er geen andere optie was. Nee, absoluut niet. Dankzij mijn diploma stonden alle deuren voor me open, maar ik heb bewust voor de containers gekozen. Van andere ondernemers hoor ik vaak hetzelfde verhaal. Carla, een dochter van de slager die tot een van de beste van Nederland is uitgeroepen, heeft bedrijfseconomie gestudeerd en wilde in de weekends bij pa komen werken. Hij verbood het haar eerst, omdat hij vond dat ze te veel had gestudeerd om in een slagerij te werken. Alleen had ze de liefde voor het vak al te pakken en wilde ze niks liever dan later het bedrijf overnemen. Dit heeft ze ook gedaan, volledig uit vrije wil. Motief Je kunt allerlei motieven hebben om het familiebedrijf over te nemen, zoals uit loyaliteit of voor het geld, maar liefde voor het vak is het beste motief. En heb je er uit andere beweegredenen voor gekozen, dan loop je vroeg of laat tegen de lamp. Je moet eerlijk zijn tegenover jezelf en het bedrijf. Past het beroep bij je? Ben je er geschikt voor? Of heb je een andere droombaan voor ogen? Het is natuurlijk het ideaalbeeld van iedere ouder dat het familiebedrijf overgaat naar de volgende generatie, maar die droom moet wel haalbaar zijn. Volgens hoogleraar aan de Nyenrode business school, Roberto Flören, is het familiebedrijf opener geworden. Men gaat eerst kijken of er binnen de familie geschikte opvolgers zijn. Zo niet, dan regelen ze een niet-familiale opvolging. Het moet een bewuste en eerlijke keuze zijn, waarbij ook ruimte moet zijn om te denken aan een andere weg dan die van het familiebedrijf. Andere mogelijkheden bekijken moet ook kunnen. Er staan genoeg deuren open. Wees eerlijk als je het niet aankunt. Een familiebedrijf overnemen is moeilijker dan een ander bedrijf overnemen of vanaf nul een bedrijf opbouwen. Bezint eer ge begint.

Management

Niet iedereen neemt gedwongen het familiebedrijf over

Als jong kind droomde ondernemer Kristel Groenenboom er al van om haar vaders bedrijf over te nemen. Die droom liet...

author Kristel Groenenboom

clock 2,5 min

zakenpartner export internationaal familiebedrijven

Management

Het geheim achter de internationale strategie van familiebedrijven

Familiebedrijven zijn de ruggengraat van de Nederlandse economie en winstgevender dan ‘gewone’ bedrijven. Maar wat als het gaat om ondernemen...

author Sang-Ah Yoo

clock 3,5 min

Management

Deze ondernemer verkoopt elk jaar voor 50 miljoen euro aan kaas

Wiebe Willig verkoopt met zijn kaasimperium voor meer dan 50 miljoen euro aan kaas per jaar, vooral aan toeristen. Toen...

author Redactie MT/Sprout

clock 2 min

George Terberg

Management

Terberg Group is uitgeroepen tot familiebedrijf van het jaar

Terberg Group is de winnaar van de Familiebedrijven Award 2017. Het bedrijf uit IJsselstein kreeg de prijs zojuist uitgereikt door...

author Laura Walburg

clock 1 min

Willem van der Leegte, directeur, VDL, vluchtsimulators

Persoonlijk Leiderschap

Hoe VDL een opvolger binnen de familie vond

Sinds 1 november 2016 staat Willem van der Leegte (35) aan het hoofd van VDL Groep, de bekende Eindhovense industriële...

author Robin Uitham

clock 1,5 min

Familiebedrijven zijn goed voor de helft van ons bruto nationaal inkomen en de helft van de werkgelegenheid. Toch vullen hun verhalen maar een paar procent van het economiekatern van de krant. Ook MT heeft soms de neiging zich blind te staren op de Amsterdamse Zuidas. Dat patroon wilden we een keer doorbreken. Niet alleen door een special te maken over familiebedrijven, maar ook door voor één keer een andere hoofdredacteur te kiezen. Frank Swinkels van Bavaria, cfo van een van de oudste familiebedrijven van Nederland. Frank bepaalde samen met de redactie de onderwerpen in dit nummer van Management Team. Aan één kwestie besteden we graag op deze plek al even aandacht. MT schrijft niet vaak over Haagse politiek, maar nu de kabinetsformatie gaat beginnen, moet het er toch even uit. In 2009 voerde Jan-Kees de Jager de bedrijfsopvolgingsregeling (BOR) in. Die zorgde ervoor dat erfgenamen van familiebedrijven effectief maar 3,4 procent erfbelasting betalen. Dat gaf lucht, want het voorkwam dat opvolgers zich in de schulden moesten steken om de erfbelasting te kunnen betalen. Helaas liggen er nu plannen om de BOR weer aan te scherpen. Indirecte belangen, dus bijvoorbeeld via een holding, van minder dan 5 procent in een familiebedrijf zouden volgens de jongste plannen van staatssecretaris Eric Wiebes niet meer onder de BOR vallen. Dat kan voor erfgenamen betekenen dat ze tot 40 procent erfbelasting moeten betalen, afhankelijk van de mate van verwantschap. In het ergste geval zullen familieleden van grote families dan óf hun aandelen moeten verkopen, óf moeten lenen om de fiscus te betalen. In de plannen van de overheid wordt een klein belang beschouwd als een reguliere erfenis, maar dat is het niet. Een aandeel in familiebedrijf is veel meer dan een zak geld, het is een onderdeel van wie je bent. Voor de samenleving is het ook nadelig. Familiebedrijven zorgen voor meer continuïteit dan bedrijven met externe investeerders. Die continuïteit wordt beter gewaarborgd als de aandelen binnen de familie blijven. Het inperken van de BOR is penny wise, maar pound foolish. Deze column staat in de nieuwe editie van Management Team magazine. Bestel een gratis proefnummer om alle artikelen en interviews te lezen.

Management

Zo kijkt gasthoofdred. Frank Swinkels (Bavaria) tegen familiebedrijven aan

Hij is zelf de cfo van een groot familiebedrijf, namelijk Bavaria. Samen mijn zijn neven runt hij het bierbrouwbedrijf. Maar...

author Frank Swinkels en Thijs Peters

clock 1,5 min

‘Ik wil dat kreng niet. Weg met die metalen rommel op mijn mooie trap.’ André Ooms, managing director van Koninklijke Otolift Trapliften, hoort het vaker. ‘Doorgaans staan mensen niet te juichen bij de aanschaf van een traplift. Ze zijn in de herfst van hun leven als ze erover gaan nadenken, maar eigenlijk willen ze ‘m niet, want ze denken dat ze daarmee voorgoed niet meer meedoen.’ Hoe verkoop je een ongewild product? En belangrijker: hoe kun je innovatief zijn met een product dat de associatie oproept van oud, stoffig en bejaard? ‘De markt voor trapliften lijkt niet zo enerverend, maar het tegendeel is waar,’ zegt Ooms. ‘Een traplift koopt je meestal maar één keer in je leven en dan wil je dat ‘ie goed is. Mensen kijken bij de aanschaf ook naar wie je bent als bedrijf. Dan helpt het als je een familiebedrijf bent.’ Otolift begon in 1891 in Bergambacht als smederij onder naam van oprichter Otto Ooms. In de beginjaren bouwde Ooms zalmschouwen ­– vissersboten – voor de zalmvangst op de Lek. Later legde Ooms zich toe op smeedwerk in de bouw en productie van stalen tankwagens. In 1968 begon het bedrijf rolstoelonderdelen en staaldraadliften te produceren. Pas onder de derde generatie specialiseerde het bedrijf zich in trapliften en kreeg het de naam Otolift. ‘Dat was onder mijn vader en mijn oom,’ zegt André Ooms. ‘Zij waren über-innovators, échte techneuten, dag en nacht bezig met productontwikkeling. Eén van de belangrijkste innovaties uit die tijd was de demonteerbare en dus herbruikbare traplift. Dat scheelde enorm in kosten en was ook nog eens beter voor het milieu. Ook ontwikkelden ze accu’s voor onze trapliften, zodat die bij een stroomstoring blijven functioneren.’ Otolift is al sinds 1996 markleider in Nederland. Er zijn verkooppunten in België, Frankrijk, Italië, Engeland en Spanje en dealers over de hele wereld. De afgelopen vijf jaar groeide het aantal werknemers van 150 naar 500 en in de afgelopen twee jaar steeg de omzet met 20 procent naar zo’n 63 miljoen euro. André Ooms en zijn twee broers namen het bedrijf in 2013 over. Hun jongste innovatie is de zogeheten ‘modulaire traplift’. Die heeft een heel dunne rail in plaats van een metalen buis. Waar vroeger veel tijd en energie ging zitten in maatwerk voor elke traplift, maakt het bedrijf nu sets van standaardrails die snel en makkelijk te installeren zijn. Daardoor kan een klant binnen 48 uur een traplift in huis hebben. Otolift doet veel zelf. ‘We hebben ons eigen machinepark om zelf onderdelen te produceren. Daardoor kennen we onze producten en technieken door en door en komen we sneller op nieuwe ideeën voor verbetering.’ Een hardnekkig misverstand Otolift is een innovatief bedrijf, zo veel is zeker. Maar hoe uitzonderlijk is dat? Familiebedrijven hebben, zeker als ze al een paar generaties meegaan, vaak een degelijk en behoudend imago. Ze vinden continuïteit belangrijker dan dat ze het innovatiefste jongetje van de klas willen zijn. Maar dat beeld klopt niet, zegt Pursey Heugens, hoogleraar aan de Rotterdam School of Management en verbonden aan het Erasmus Centre for Family Business (ECFB). ‘Het idee dat familiebedrijven niet zouden innoveren omdat ze qua waarden misschien conservatief zijn, is een wijdverspreid en hardnekkig misverstand. Je kunt namelijk best sociaal wat conservatiever zijn en tegelijkertijd technologisch heel innoverend zijn’. Voorbeelden te over, zegt Heugens. ‘De Heus Diervoeders is wereldwijd een voorloper op het gebied van nieuwe aquacultuur-technologie. De manier waarop Van Oord offshore windmolenparken installeert is heel innovatief. Of neem Lely landbouwmachines, dat op dit moment 2550 actuele patenten bezit. Pure innovatie.’ Otolift innoveert op productniveau, maar doorgaans doen familiebedrijven – in vergelijking met ‘gewone’ bedrijven - meer aan procesinnovatie, zegt Heugens. ‘Dat zijn natuurlijk wat minder tastbare innovaties, maar ze kunnen wel degelijk problemen van klanten oplossen.’ Als je puur naar het aantal patenten kijkt, zijn familiebedrijven zelfs innovatiever dan niet-familiebedrijven. Per geïnvesteerde euro leggen familiebedrijven meer patenten vast dan een grote corporate.’ De hoogleraar noemt twee redenen voor die hogere output van patenten. Eén: bedrijven waar bestuur en eigendom in één hand verenigd zijn, gaan consciëntieuzer om met geld voor research & development: het wordt alleen ingezet waar het daadwerkelijk kan leiden tot nieuwe kansen en innovatie zichzelf terugverdient. Twee: familiebedrijven zijn bij uitstek client driven. Ze hebben vaak rechtstreeks contact met klanten en besteden veel aandacht aan het oplossen van hun problemen. Als een oplossing goed werkt voor de ene klant, kan die ook werken voor een andere. Dat is cruciaal voor innovatie. Wil je het volledige interview lezen? Bestel dan een gratis proefnummer!

Management

‘Je kunt als familiebedrijf sociaal wat conservatiever zijn en technologisch heel innoverend’

Familiebedrijven niet innovatief? Dat is een hardnekkig misverstand. Of het nu om trapliften of diervoer gaat, vaak lopen familiebedrijven voorop...

author Jady Petovic

clock 3 min

Carnaval 2014. Frits van Eerd, chief executive officer van Jumbo Supermarkten, is met zijn blaaskapel op pad. Maar voordat hij zich verder in het feestgedruis stort, moet er nog even een handtekening worden gezet. Op een paaltje, voor de plaatselijke C1000 in Bladel, tekent Van Eerd voor de grootste overname van Jumbo ooit. Na Konmar en Super de Boer neemt zijn bedrijf ook het grootste gedeelte van de C1000-winkels over. Jumbo is na Albert Heijn nu de grootste supermarktketen van Nederland. Die handtekening is de reden dat wij, Bavaria-cfo Frank Swinkels en MT-hoofdredacteur Thijs Peters, richting Veghel zijn gereden om Colette Cloosterman-van Eerd te interviewen. Ze is de zus van Frits en verantwoordelijk voor de winkelformules. We willen weten waar het familiebedrijf het lef vandaan haalde om al die overnames te doen. Hoe integreer je een bedrijf dat groter is dan jezelf? Wat doet dat met je familie? Op het grote nieuwe hoofdkantoor hangen door het hele gebouw foto’s uit de jaren twintig van de voorloper van Jumbo, de groothandel in koloniale waren van Johan van Eerdt, de achteroom van Karel van Eerd. Jumbo mag de omvang van een multinational hebben, het is in de kern nog een familiebedrijf en laat dat ook graag zien. Zelfs vader Karel is ondanks zijn 78 jaar nog altijd actief in de zaak als voorzitter van de raad van commissarissen. Zijn drie kinderen, Colette, Frits en Monique zitten in de directie. Denken jullie al na over de rol van de volgende generatie Van Eerd? ‘Ik ben pas vijftig. Frits en mijn zus Monique moeten nog vijftig worden. Zelfs mijn vader jaar denkt nog niet over stoppen. En mijn oudste is 18, dus daar zijn we eigenlijk nog niet echt mee bezig. Je wilt natuurlijk wel dat het bedrijf in de familie blijft, maar de kinderen moeten het ook echt willen. En ik denk dat het goed is dat ze eerst ergens anders werken. Dat heb jij toch ook gedaan Frank, bij een bank?’ Je rugzakje vullen, noemen wij dat bij Bavaria. ‘Ja. Toen ik was afgestudeerd dacht ik “ik wil niet in de zaak”. Niet als de dochter van de baas. Niet naar Veghel. Ik heb vier jaar bij de Hema gewerkt. Daar was ik gewoon Colette.’ Nooit een kroonprinses geweest. ‘Mijn vader heeft ook nooit gezegd: jullie moeten de zaak in. Maar op een gegeven moment kreeg Hema een meer supermarktachtige benadering. En toen dacht ik, ook omdat mijn vader een beetje worstelde met zijn winkels, “dan moet het misschien toch maar”.’ Was jij als oudste de eerste die in de zaak kwam? ‘Frits zat er al in. We zijn alle drie productmanager geworden. Frits had brood, ik had vleeswaren en Monique had kaas. Elke week moesten we in een kamer aan mijn vader vertellen wat voor bijdrage we hadden geleverd aan de omzet. Na een paar jaar ging Frits Jumbo leiden en ben ik marketing gaan doen. In begin was ik folders aan het maken. De bloemkool of de prei in de aanbieding, wat is beter? Al snel kwam ik tot de conclusie: daar gaan we de oorlog niet mee winnen. We moeten een winkel neerzetten waar je echt naartoe wilt gaan. We hebben toen aan de keukentafel de 7 zekerheden verzonnen. Veel service, lage prijzen, geen wachtrijen. Naast marketing heb ik ook nog een tijd HR en finance gedaan. Dat kwam door mijn vader. Tijdens mijn huwelijk, in zijn toespraak zei hij: “Colette krijgt een nieuwe functie. Die wordt de nieuwe financieel directeur.” Ik wist van niks!’ Wil je het volledige interview met Colette Cloosterman-van Eerd lezen? Dat, en meer in het nieuwe nummer van Management Team.

Management

Cco Jumbo: ‘Na elke overname werd onze formule sterker’

Jumbo veranderde in 12 jaar tijd van een klein familiebedrijf met 37 winkels in de tweede supermarktketen van Nederland, met...

author Thijs Peters

clock 2 min

De familie Swinkels runt de bierbrouwerij in Lieshout al sinds 1773. Ambrosius Swinkels trouwde in 1764 met de toenmalige eigenaresse van de brouwerij, die op dat moment al zeker tachtig jaar bestond. Nog altijd is de brouwerij volledig in handen van de familie Swinkels. Het is inmiddels een bedrijf met ruim duizend werknemers, die zorgen voor 7 miljoen hectoliter bier en ruim 600 miljoen euro omzet per jaar, maar nog steeds werken er 25 leden van de familie in het bedrijf – onder wie de vijf neven in de directie. In november 2016 werd de slogan ‘Zo, nu eerst een Bavaria’ verruild voor ‘Welcome to the family’. Ter gelegenheid van de overgang van de zesde naar de zevende generatie Swinkels introduceerde Bavaria in 2007 het merk Swinckels', voor een bijzonder pils, als ode aan de vorige generatie. Maar familie is voor Bavaria meer dan alleen leuk voor de marketing. Voor directieleden Frank, Jan-Renier, Peer, Pieter en Stijn Swinkels is Bavaria wie ze zijn, waar ze mee opgroeiden. ‘Toen ik jong was speelde ik met kratten in de tuin in plaats van met blokken,’ vertelt Peer Swinkels, directielid sinds 2003. ‘We zijn allemaal opgegroeid hier in de buurt en kwamen veel op de brouwerij. Toen ik 14 was ging ik al vaak op reis met mijn vader. Hij heeft de export opgezet. Als vijftienjarige zat ik bij onderhandelingen – zo raak je wel met het bedrijf verbonden.’ Tante Corry’s keukentafel Het hoort bij de folklore van Bavaria dat belangrijke beslissingen werden genomen aan de keukentafel van tante Corry. Daar, in het laatste huis op het terrein dat nog niet heeft moeten wijken voor de almaar uitdijende brouwerij, groeide Bavaria uit van kleine dorpsbrouwer tot multinational. CFO Frank Swinkels: ‘In de weekenden zat daar de hele familie bij elkaar. Eerst samen naar de kerk, en daarna naar oma. Je kon altijd horen dat mijn vader en zijn broers het over de brouwerij hadden. Of over politiek.’ Tegenwoordig vergadert de directie gewoon in de bestuurskamer, niet meer aan de keukentafel. Peer: ‘Het is onmogelijk om met de hele familie de zondagochtendborrel van vroeger te houden, dat gaat niet meer. Daarvoor zijn we inmiddels met te veel.’ De familie Swinkels komt nog wel samen, maar dan bij huwelijken en begrafenissen, de familiedag op de brouwerij en de certificatenhoudersvergadering. Peer: ‘We zijn ook een keer met de hele familie naar de Oktoberfesten in München geweest.’ De vaders van de huidige directieleden legden strategische beslissingen nog wel voor aan de andere familieleden die in het bedrijf werkten. De zeventien Swinkels die toen in het bedrijf zaten werden daarom ‘de Heren Zeventien’ genoemd, naar de bewindvoerders van de VOC. Maar Bavaria is voor dat soort tradities te groot en internationaal geworden; het governancemodel laat er geen ruimte voor. Jan-Renier, sinds 2007 directievoorzitter: ‘We hebben een internationale brouwerij te runnen en dat betekent dat we professioneel met elkaar moeten werken. Familieleden die bij de brouwerij werken krijgen dezelfde behandeling als andere medewerkers.’ Bij heel grote beslissingen, zoals de overname van Palm in 2016, wordt wel eerst de familie ingelicht in een buitengewone aandeelhoudersvergadering, dan de ondernemingsraad en daarna het personeel. Peer: ‘De familie heeft een bijzondere rol in dit bedrijf, maar we willen dat iedereen zich hier thuisvoelt. Natuurlijk hebben de certificaathouders een andere rol, maar we houden goed in de gaten dat we niet een al te groot onderscheid maken.’

Management

Een Brabantse bierfamilie: de vijf neven die Bavaria runnen

De directie van bierbrouwer Bavaria bestaat uit vijf neven. Zij zijn de zevende generatie van de familie Swinkels die het...

author Jaap Meijers

clock 2,5 min

En toen stapte ik over naar een groot familiebedrijf en op slag werd al die kennis en kunde overbodig. Ik zat aan de keukentafel met de eigenaar, haalde een vuistdik investeringsdossier voor de aankoop van een machine tevoorschijn en wou starten met mijn overdonderende PowerPoint toen ik nog net geen Vlaamse draai om de oren kreeg. Of ik die machine nodig had, was de vraag, en hoeveel die moest kosten? En hoe lang moest het duren voor ik ‘m terugverdiend zou hebben. ‘Drie jaar’, zei ik. De eigenaar stond op, sloeg me net iets te hard op de schouder en zei: ‘Twee jaar dus, want daar betaal ik je voor. Niet om veel papier te produceren.’ Dat gesprek duurde vijf minuten. Ik moest ont-leren. Het voelde als bungyjumpen zonder elastiekje. Simpele waarden Dure buzzwoordjes en hypes waren uit den boze. Wat ons dreef was ontroerend eenvoudig. Groeien we? Maken we winst? Is er geld beschikbaar? Waar zijn nieuwe mogelijkheden? Hoe snel pakken we die? Maar ook: zijn de klanten tevreden? Op elke beurs was de familie aanwezig, en o wee als ze over ontevreden klanten hoorden. Zo’n beetje de kortste weg naar een doodvonnis zonder rechtspraak. Iedereen dichtbij Waar de familie ook niet van hield, was dat je de naam van je medewerkers niet kende, dat je niet wist in welke afdeling ze werkten en hoeveel productie daar draaide. Niet eenvoudig met een paar honderd mensen in productie, sales en diensten en vele duizenden klanten. Ik moest wel dicht bij mijn mensen en klanten staan - naakt en heel kwetsbaar. Maar ik wist wél wat er gebeurde en waarom. Empowerment We speurden naar kansen, hadden geen tijd voor omstandige ontwikkelingsprocessen. We schakelden sneller dan de concurrentie en leerden snel. Hindernissen waren er om overwonnen te worden. We verspilden geen tijd aan overleg tussen sales, marketing, productontwikkeling en IT, aan hiërarchie of gescheiden departementen. Als we een kans zagen, maakten we een ruw plan en gingen ervoor. Medewerkers konden en mochten klanten echt helpen met verbeteringen aan product, service of kwaliteit. We hadden immers geen processen om dat te verhinderden. Vaak deed die empowerment pijn, maar het hield ons scherp en alert. Werk als start-up Zo leerde ik de kracht van een organisatie die als een start-up blijft handelen, ook al draaiden we honderden miljoenen omzet en bestonden we tientallen jaren. Gewoon blijven doen waar het echt om gaat: ondernemen. Wij groeiden als kool in een verzadigde markt, terwijl alle concurrenten druk bezig waren met het bedenken, structureren en controleren van hun geïnstitutionaliseerde hulpeloosheid. Zij keken naar binnen, wij keken naar buiten. Zij optimaliseerden processen, wij veroverden. Familiebedrijven moeten niet te veel opkijken naar zogenaamd professioneel geleide organisaties. In het nieuwe digitale normaal eten de kleine snelle wendbare vissen de grote logge. Familiebedrijven moeten hun flexibiliteit bewaren, hun snelheid en hun slagkracht. Niet verzinken in procedures, wetten, praktische bezwaren. Vastgeroeste ondernemingen moeten hun ingesleten processen afleren en onzinnige procedures schrappen. Dat is even moeilijk, pijnlijk en heftig als noodzakelijk.

Management

Buzzwoorden zijn binnen het familiebedrijf uit den boze

Ik hou van familiebedrijven. Ik heb zelf ruim vijf jaar bij een mogen werken en heb er veel geleerd. De...

author Rik Vera

clock 2 min

Management

Hoe het Nederlandse maakbedrijf Verhoeven Oss blijft groeien, ook tijdens de crisis

Vleesverwerkende industrie, farmaceutische bedrijven, elektronicafabrikanten, tapijtfabrieken, conservenproducten: eind jaren 60 gonst het in de regio Oss van de bedrijvigheid. Sjef...

author Joost Peters

clock 3 min