Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Familiebedrijf

En toen stapte ik over naar een groot familiebedrijf en op slag werd al die kennis en kunde overbodig. Ik zat aan de keukentafel met de eigenaar, haalde een vuistdik investeringsdossier voor de aankoop van een machine tevoorschijn en wou starten met mijn overdonderende PowerPoint toen ik nog net geen Vlaamse draai om de oren kreeg. Of ik die machine nodig had, was de vraag, en hoeveel die moest kosten? En hoe lang moest het duren voor ik ‘m terugverdiend zou hebben. ‘Drie jaar’, zei ik. De eigenaar stond op, sloeg me net iets te hard op de schouder en zei: ‘Twee jaar dus, want daar betaal ik je voor. Niet om veel papier te produceren.’ Dat gesprek duurde vijf minuten. Ik moest ont-leren. Het voelde als bungyjumpen zonder elastiekje. Simpele waarden Dure buzzwoordjes en hypes waren uit den boze. Wat ons dreef was ontroerend eenvoudig. Groeien we? Maken we winst? Is er geld beschikbaar? Waar zijn nieuwe mogelijkheden? Hoe snel pakken we die? Maar ook: zijn de klanten tevreden? Op elke beurs was de familie aanwezig, en o wee als ze over ontevreden klanten hoorden. Zo’n beetje de kortste weg naar een doodvonnis zonder rechtspraak. Iedereen dichtbij Waar de familie ook niet van hield, was dat je de naam van je medewerkers niet kende, dat je niet wist in welke afdeling ze werkten en hoeveel productie daar draaide. Niet eenvoudig met een paar honderd mensen in productie, sales en diensten en vele duizenden klanten. Ik moest wel dicht bij mijn mensen en klanten staan - naakt en heel kwetsbaar. Maar ik wist wél wat er gebeurde en waarom. Empowerment We speurden naar kansen, hadden geen tijd voor omstandige ontwikkelingsprocessen. We schakelden sneller dan de concurrentie en leerden snel. Hindernissen waren er om overwonnen te worden. We verspilden geen tijd aan overleg tussen sales, marketing, productontwikkeling en IT, aan hiërarchie of gescheiden departementen. Als we een kans zagen, maakten we een ruw plan en gingen ervoor. Medewerkers konden en mochten klanten echt helpen met verbeteringen aan product, service of kwaliteit. We hadden immers geen processen om dat te verhinderden. Vaak deed die empowerment pijn, maar het hield ons scherp en alert. Werk als start-up Zo leerde ik de kracht van een organisatie die als een start-up blijft handelen, ook al draaiden we honderden miljoenen omzet en bestonden we tientallen jaren. Gewoon blijven doen waar het echt om gaat: ondernemen. Wij groeiden als kool in een verzadigde markt, terwijl alle concurrenten druk bezig waren met het bedenken, structureren en controleren van hun geïnstitutionaliseerde hulpeloosheid. Zij keken naar binnen, wij keken naar buiten. Zij optimaliseerden processen, wij veroverden. Familiebedrijven moeten niet te veel opkijken naar zogenaamd professioneel geleide organisaties. In het nieuwe digitale normaal eten de kleine snelle wendbare vissen de grote logge. Familiebedrijven moeten hun flexibiliteit bewaren, hun snelheid en hun slagkracht. Niet verzinken in procedures, wetten, praktische bezwaren. Vastgeroeste ondernemingen moeten hun ingesleten processen afleren en onzinnige procedures schrappen. Dat is even moeilijk, pijnlijk en heftig als noodzakelijk.

Management

Buzzwoorden zijn binnen het familiebedrijf uit den boze

Ik hou van familiebedrijven. Ik heb zelf ruim vijf jaar bij een mogen werken en heb er veel geleerd. De...

author Rik Vera

clock 2 min

Management

Hoe het Nederlandse maakbedrijf Verhoeven Oss blijft groeien, ook tijdens de crisis

Vleesverwerkende industrie, farmaceutische bedrijven, elektronicafabrikanten, tapijtfabrieken, conservenproducten: eind jaren 60 gonst het in de regio Oss van de bedrijvigheid. Sjef...

author Joost Peters

clock 3 min

Nieuws Management & Leiderschap

Familiebedrijven presteren beter – Yahoo voor ‘schijntje’ verkocht aan Verizon

Verder: Handelsbeleid Trump kan Heineken hard raken, GM-top halsoverkop naar Duitsland voor overleg, Twitter CEO koopt voor miljoenen aan eigen...

author Lotte Elbrink

clock 2 min

Management

Machtsstrijd en familievete tekenen crisis bij Bosal

Bij uitlatenfabrikant Bosal speelt een strijd tussen huidige en vroegere bestuurders, dat het bedrijf in zwaar weer brengt. Verschillende visies...

author Lotte Elbrink

clock 1 min

Management

Succes familiebedrijf Van Eeghen begon 350 jaar geleden met vlucht

Geen Gouden Eeuw voor Amsterdam zonder de instroom van duizenden ‘gelukzoekers’ uit Vlaanderen. Onder hen Jacob van Eeghen. Zijn nazaten...

author Pieter van Gent

clock 4 min

C&A is een van de grootste en meest gesloten textielketens ter wereld. Maar onderhuids broeit er van alles. Tot openbare rechtszaken tussen familieleden aan toe. Aan de 47-jarige Alexander Brenninkmeijer zie je niet af hoe koppig hij is. De modedesigner, die met zijn collectie regelmatig heel Europa rondtoert, oogt als iemand die makkelijk compromissen sluit. Het is bijna onvoorstelbaar dat hij het aandurft het op te nemen tegen een van de rijkste families ter wereld. Onder druk Toch voert juist deze Brenninkmeijer een felle en open strijd tegen de clan met dezelfde achternaam: de eigenaren van kledingketen C&A, een streng katholieke clan, die andersdenkenden in eigen kring absoluut niet tolereert. De onverbiddelijkheid van zijn familie ondervond Alexander aan den lijve, toen hij bedacht zijn pakken te verkopen onder de naam ‘Clemens en August’ – de voornamen van beide C&A-oprichters. Meer dan akkefietje De familieleden zetten hem bruut onder druk, en hij kreeg dure rechtszaken in Zwitserland en Groot-Brittannië voor zijn kiezen. Alexander, die als winnaar uit de strijd kwam, gaat nu door met rebelleren: in een klacht tegen de concernvennoten, ingediend bij de kantonrechter te Zug in Zwitserland, eist hij dat de Brenninkmeijers een orgaan oprichten, dat bij eventuele conflicten als onafhankelijke instantie functioneert. Je zou de zaak tussen Alexander en de andere Brenninkmeijers kunnen afdoen als familieakkefietje, maar dat is het niet, bevestigen ingewijden en betrokkenen rondom de familie. Onderhuids broeit er veel meer. Zo is er veel onvrede over de inbreuk op de privacy, de strenge huisregels, de eigen bank van het bedrijf, en de vastgoedactiviteiten, om maar een paar dingen te noemen. Zesde generatie Die onvrede is nog begrijpelijk ook, want de meerderheid van de circa 1.800 (!) leden tellende dynastie heeft niks in te brengen. Zij hebben geen toegang tot het familiebezit, maar moeten zich wel onderwerpen aan ondoorzichtige regelgeving en aan de heerschappij van tientallen vennoten, die de aandelen verdelen naar eigen inzicht. Zij bepalen ook wie welke functie binnen de onderneming vervult. En als één van hen zich wil afscheiden, hebben ze zelfs de macht hem uit het bedrijf te zetten en zijn aandelen af te nemen. Steeds meer Brenninkmeijers van de zesde en zevende generatie accepteren deze archaïsche gewoontes en permanente betutteling niet meer. Zij verlangen meer inspraak en willen de tot zover geheime statuten openbaar gemaakt. Eindelijk ook vrouwen De waarden van de Brenninkmeijers stammen al uit de 17de eeuw. De voorouders waren colporteurs uit het dorpje Mettingen, die met rugzakken vol linnen stoffen door heel Duitsland hun spullen verkochten. In 1814 openden de streng gelovige broers Clemens en August Brenninkmeyer in Sneek een textielbedrijf. Ter herinnering hieraan noemt de raad van vennoten zich tot op heden de ‘Sneeker Kring’. Slechts één punt in deze bestuursformule is in de zes generaties daarna veranderd: in de jaren 90 verzette Annerie Brenninkmeijer zich tegen de uitsluiting van de vrouwelijke nakomelingen. Sindsdien mogen ook dochters eventueel vennoot worden. Mits ze maar Brenninkmeijer blijven heten, ook na een eventueel huwelijk. Johanna Brenninkmeijer (32) heeft recent ook die hoogste top bereikt. Een voorrecht, want het is een lange en moeilijke weg hiernaartoe, vol complexe regels. En een weg die onderaan begint, met kleerhangers ophangen in de winkels. ‘Een discriminerend systeem, dat zorgt voor talentverspilling’, klaagt een andere Brenninkmeijer anoniem. De Unitas Momenteel behoren slechts 68 van de 1.800 familieleden tot de ‘Sneeker Kring’. Een van de familieleden vergelijkt het systeem met een uurwerk. ‘Iedere Brenninkmeijer is een tandwiel en als ook maar één wieltje kapot is of ontbreekt, staat het uurwerk stil. Daarom moeten alle wielen werken volgens dezelfde regels.’ De vraag is echter: wie bepaalt de regels? Een decennia oud document, de zogeheten ‘Unitas’, definieert onder meer hoe de aandelen worden doorgegeven. Het is een bijzonder document: de vennoten krijgen geen kopie ervan en alleen de actuele pater familias heeft er toegang toe. Dat familiehoofd is nu Maurice Brenninkmeijer (54), tegelijkertijd ook bestuursvoorzitter van Cofra, de holding waaronder alle Brenninkmeijer-bedrijven vallen. De positie van Maurice is intern niet onbetwist. Degenen die kritiek durven geven, beweren dat de aartsconservatieve Cofra-bestuursvoorzitter het ondernemersgen ontbeert. Ook zou hij een mensen- en conflictschuwe intellectueel zijn, die niet graag in teamverband werkt. Zijn beoogd opvolger, Martin Rudolf Brenninkmeijer (45), verantwoordelijk voor diverse Brenninkmeijer-stichtingen en voor de training van de familieleden, is naar verluidt overigens al net zo’n stugge hardliner. Onder voogdij En dan is er nog Anthos, het even machtige als geheimzinnige vermogensbeheerbedrijf van de Brenninkmeijers, geleid door de Nederlander Jean Theodore Anthoine Marie Jaspers. Het bedrijf met volle banklicentie, een van de grootste familiekantoren ter wereld, heeft zijn zetel in het Zwitserse Zug, onder één dak met familieconcern Cofra. ‘Dit bedrijf weet alles over ons’, zegt iemand uit de familie. Anthos is inderdaad méér dan een beleggingsvehikel alleen. De Anthos-ambtenaren nemen alle denkbare taken van de clanleden over; van de koop van een nieuw huis, tot aan de lease van een familieauto en betaling van hondenbelasting. ‘In principe staan we met z’n allen onder voogdij. Anthos heeft ons afgeleerd als zelfstandige individuen te fungeren’, aldus een Brenninkmeijer. Buitenstaander De kerntaak van Anthos is het beheer van het miljardenvermogen van de familie. Elk familielid krijgt tot zijn 36ste een Anthos-adviseur toegewezen, waarbij toegang tot het privévermogen zonder diens toestemming onmogelijk is. Tot enkele jaren geleden stond dit alwetende kantoor altijd onder leiding van een Brenninkmeijer. De beslissing van Maurice om Jaspers het stuur te geven, zorgde voor behoorlijk wat ophef. Begrijpelijk: bij eventuele twisten, ook als het om intieme details gaat, hebben de Brenninkmeijers nu niet meer met een broer, neef of oom te maken, maar met een buitenstaander, wiens ijzeren vuist bevreesd is. Niet scheiden Zo deinzen Jaspers en zijn chef-jurist Michiel van den Bosch er ook niet voor terug een deel van het vermogen van een verbannen persoon zonder zijn expliciete toestemming te onttrekken. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren als iemand het aandurft te scheiden, een grote zonde in de Brenninkmeijer-kring. Een lid van de ‘Sneeker Kring’ met een tot dan toe glanzende carrière werd enkele jaren geleden zelfs ontslagen nadat hij het waagde te scheiden, zo verklaren ingewijden. Turbulente fase Met name jongeren vinden de permanente controle onredelijk. Mede hierdoor stoppen ook steeds meer familieleden met hun training in het concern of beginnen er al bewust niet meer aan. Het massale vertrek van talent treft het concern tijdens een turbulente fase. Want eigenlijk hebben de Brenninkmeijers juist nu al hun krachten nodig. Bij alle concerns van de Cofra-Holding moeten immers niet alleen nieuwe verdienmodellen worden gevonden, maar ook nog eens de gevolgen van eerdere verkeerde besluiten gecorrigeerd worden. Lelijk C&A zelf is van al die concerns het hardst getroffen. In de jaren 90 waren zowel de winkels als het assortiment verwaarloosd. Het bedrijf werd in de volksmond al grappend ‘cheap and awful’ genoemd. In 1998 werd het roer omgegooid. Winkels werden gesloten, uit meerdere landen zijn ze zelfs helemaal vertrokken. Tegelijkertijd moderniseerde de familie de warenhuizen en bood aantrekkelijker modeartikelen. Niks online Tegenwoordig beheren de Brenninkmeijers wereldwijd zo’n 2.000 winkels, vooral dankzij vele heropeningen in landen als China en Brazilië. In regio’s waar C&A al lang gevestigd is, komt het maar moeilijk af van het ‘goedkoop en lelijk’-imago. Juist in Duitsland, met 506 vestigingen de belangrijkste markt, winnen de Brenninkmeijers maar moeizaam hun oude glans terug. Ze moeten Otto en H&M nu voor zich dulden. En online zijn ze zo goed als afwezig. De netto-opbrengsten, begin jaren 90 nog bijna 4 miljard euro, zijn in 2013 afgenomen tot zo’n 2,6 miljard. En terwijl Inditex (Zara) en H&M na belasting een rendement boeken van zo’n 14 procent, moet de Duitse C&A genoegen nemen met nog geen 7 procent. Vastgoedportefeuille Maar niet alleen de modewinkels zijn een molensteen voor het concern. Zo ook vastgoedtak Redevco, die stamt uit de jaren 90, toen het bestuur besloot meer onroerend goed dan alleen de eigen winkelpanden te willen beheren. Er werd gehoopt zo de waarde van de vastgoedportefeuille voor 2010 tot 10 miljard euro te verhogen. Redevco vestigde zich onder andere in Turkije, ging in op een joint venture in China en opende een kantoor in India. Maar de droom een globale gigant te worden, hield niet lang stand. In 2011 zette toenmalig bestuursvoorzitter Dominic Brenninkmeijer (57) de terugtocht in: weg uit de opkomende landen, weg met de kantoor– en logistieke panden. Voortaan focust de onderneming weer op detailhandel in Europa. En ook de opname van investeerders buiten de familie wordt niet meer uitgesloten. Van de ruim 700 panden en grondstukken uit de glorietijd, ter waarde van zo’n 7 miljard euro, zijn nu nog ‘maar’ 450 onroerende goederen, met een totaalwaarde van 6,4 miljard euro, over. Te laat De verandering bij de financiële dienstverlening van het concern was nog radicaler: hij werd namelijk volledig van de kaart geveegd. De Brenninkmeijers verkochten ooit zowel klanten- en creditkaarten in Brazilië en Mexico en kenden in Duitsland ook de C&A Bank, die leningen en verzekeringen verstrekte. Na jarenlang verlies werd het instituut echter verkocht. Ook een andere pijler, het private-equity-investeringen, wankelt. Marcel Brenninkmeijer (56) besloot in 2001 een deel van het familievermogen te investeren in duurzame energie. Aanvankelijk verdiende zijn beleggingsmaatschappij Good Energies ook uitstekend. Maar dit geluk duurde niet lang. Vooral zonnecelfabrikant Q-Cells, voor bijna de helft in handen van Good Energies, kreeg het zwaar. Marcel, voorzitter van de raad van toezicht, zag het allemaal niet aankomen. Toen hij zijn aandelen ging verkopen, was het al te laat: Good Energies moest volgens schattingen ruim 3,6 miljard euro afschrijven. Regel gebroken De dochteronderneming bestaat tegenwoordig niet meer, hij fuseerde met Cofra. Zusteronderneming Bregal, die ongeveer 7 miljard in allerlei bedrijven investeerde, bestaat nog wel. Investeringen lijken de aandeelhouders dan ook zeer belangrijk te vinden. Zo belangrijk, dat ze bij Bregal-oprichter Louis Brenninkmeijer bereid waren één van hun gouden regels te breken. Toen Louis enkele jaren geleden scheidde, mocht hij namelijk wel in het concern blijven en zijn aandelen behouden.C&A werd opgericht in 1841, maar 50 jaar later begon het pas echt, toen de vestiging in Amsterdam openging. In 1911 vestigden de Brenninkmeijers zich ook in Duitsland, waar ze later met de nationaalsocialisten samenwerkten. Na de oorlog breidde het concern wereldwijd verder uit, al trokken ze zich later uit sommige landen ook weer terug, zoals Japan en de VS. Met een geschat vermogen van 21,5 miljard euro zijn de Brenninkmeijers een van de rijkste families van Europa. Hun rijkdom is mede te danken aan hun zuinigheid: het grootste deel van de bedrijfswinst wordt opnieuw geïnvesteerd. Lastige schoondochters Veel van de geschreven en ongeschreven regels van de Brenninkmeijers zijn bedoeld om jaloezie en afgunst in de familie te voorkomen. Daarom heeft een hooggeplaatste vennoot nog steeds ongeveer hetzelfde inkomen als een broer of neef wiens prestatie ondergemiddeld is. En daarom is het ook uit den boze om met deze rijkdom te pronken. Maar steeds minder clanleden zijn van plan deze gelijke tred te houden. ’De samenhang binnen de familie wordt steeds minder’, stelt een naaste medewerker. Vooral de jonge, aangetrouwde vrouwen rebelleren tegen hun schoonouders. Zij zijn tegen de oude beperking tot kinderen, keuken en kerk en stampen de hoofden van hun kinderen niet meer vol met dit systeem. Modernisering of crisis? Als de rebellen met hun vorderingen op meer transparantie en privacy veld winnen en Alexander Brenninkmeijer het recht op een afzonderlijk conflictgerecht gedaan krijgt, kan dat leiden tot de broodnodige modernisering van het concern. Maar als het even tegenzit, kan het ook een nieuwe crisis betekenen. ‘Wij stonden in de jaren 90 al een keer op de rand van instorting’, zegt een ingewijde. ‘Wij mogen het niet nog een keer zover laten komen.’ Beeld via: Flickr.com, Wiki Commons Meer lezen: C&A-topman: 'Ik maak me geen zorgen om Primark' Dit verhaal komt uit de huidige printeditie van Management Team. Ben je nog geen abonnee? Vraag de huidige editie aan als gratis proefnummer.

Management

Bonje bij de Brenninkmeijers. Waarover?

C&A is een van de grootste en meest gesloten textielketens ter wereld. Maar onderhuids broeit er van alles. Tot openbare...

author Ulric Papendick/Ursula Schwarzer (Manager Magazin)

clock 8 min

Management

Zonder wrijving geen glans

Reynier (40), Floris (39) en Pepijn (34) runnen als negende generatie het 280 jaar oude familiebedrijf Van Bommel. Een gesprek...

author Redactie MT/Sprout

clock 8 min

Management

Het jaar van: Floris van Bommel (Van Bommel)

Sprout vroeg een aantal succesvolle of veelbelovende ondernemers naar hun plannen voor 2008 en keek met hen terug op het...

author Redactie MT/Sprout

clock 1 min

Management

Floris van Bommel belooft schuine grappen

Floris van Bommel is één van de drie keynote sprekers op de Sprout ChallengerDay 2008: "Het wordt een aaneenschakeling van...

author Redactie MT/Sprout

clock 0,5 min

Management

Ben Woldring: ‘blijf onafhankelijk’

Voormalig Business Baby Bencom bestaat tien jaar. Reden voor een feestje. Oprichter Ben Woldring (nu 23 jaar) vertelt Sprout hoe...

author Redactie MT/Sprout

clock 3 min

Management

Floris van Bommel

"Verstaan jullie Brabants of zal ik Engels praten?" Van Bommel vertelt over de ontstaansgeschiedenis van het merk Van Bommel en...

author Redactie MT/Sprout

clock 0 min

Management

Van Bommel merkt niets van crisis

Floris, Reynier en Pepijn van Bommel merken nog niets van de economische crisis aan de vooravond van hun definitieve opvolging...

author Redactie MT/Sprout

clock 1 min

Management

Afnemende betrokkenheid bedreigt familiebedrijf

Emotional ownership is een kritische overlevingsfactor voor het voortbestaan van een familiebedrijf. Maar die betrokkenheid van de familieleden neemt per...

author Redactie MT/Sprout

clock 2,5 min

Management

Plan nu al uw opvolging

Het zijn grote schoenen om te vullen. Die van uzelf. En toch is het plannen van de eigen opvolging bij...

author Redactie MT/Sprout

clock 2 min