De nieuwe investeringsronde van 9 miljoen euro voor Pieter Pot ging ‘twee keer zo snel’ als die van een jaar geleden (2,7 miljoen euro), zegt medeoprichter Jouri Schoemaker (31, foto boven).
‘Twee dagen na ons eerste gesprek kwamen ze naar ons toe’, zegt de ondernemer over de Britse investeerder ETF Partners. ‘Met de trein, het is tenslotte een impactfonds. Het codewoord intern was dat we met “Eurostar” in gesprek waren.’
Het kapitaal is meer dan welkom. Twee jaar na de lancering begint Pieter Pot (honderd medewerkers) een serieuze omvang te krijgen. Vanuit een distributiecentrum in Rotterdam vult de onlinesuper dagelijks drie vrachtwagens (van PostNL) met weckpotten met ontbijtgranen, pasta, olijfolie en andere levensmiddelen.
Die glazen potten worden afgeleverd (en weer opgehaald) bij in totaal 70.000 ‘Potters’, mensen die een account hebben aangemaakt bij de dienst. Vorige week werd de honderdduizendste bestelling afgeleverd.
Richting break-even
‘In principe kunnen we hier een jaar mee vooruit’, zegt Schoemaker over de investering waar hij en compagnon Martijn Bijmolt (29) net hun handtekening onder hebben gezet. ‘Een van de targets is dat we hiermee richting break-even kunnen gaan. Dit is nog niet gericht op kostenbesparing en winst, het gaat om impact.’
Schoemaker beseft dat zijn bedrijf een redelijk uitdagende businesscase heeft. ‘De marges zijn dun in retail. En wij voegen daar nog eens extra stappen aan toe, zoals retouren en wassen (van de weckpotten, red.). Maar als het ons lukt om dit te bewijzen, dan kunnen we disruptief zijn, en gaan alle poppetjes bewegen.’
Vier uitdagingen die Pieter Pot moet overwinnen:
1. Van early adopters naar de massa
Pieter Pot bezorgt sinds kort ook in België, en daar komt volgend jaar nog een land bij als het aan Schoemaker en Bijmolt ligt. Is het wel slim om je aandacht als relatief kleine speler over meerdere landen te verdelen?
Schoemaker wijst erop dat er over de grens een grotere groep early adopters voor het grijpen ligt. ‘We zien dat de product market fit er is, maar dat die nog veel groter kan. Er zijn duizenden mensen die van de wachtlijst zijn toegelaten en die een account hebben aangemaakt, maar er zijn nog veel mensen die nog geen bestelling hebben geplaatst. Zij komen drempels tegen. Dat betekent dat we het nog makkelijker, betaalbaarder moeten maken.’
De online supermarktervaring moet volgens Schoemaker ‘op z’n minst on par zijn met de Picnics en Crisps van deze wereld’. ‘Die dingen kosten tijd, en we moeten doorgroeien om het model te bewijzen.’
‘We blijven verbeteringen doorvoeren, zoals een nieuwe pot met minder statiegeld en een breder assortiment. Maar we werken in bulk, dus je hebt niet in een week duizend extra producten erbij.’
2. Recruitment
Na de eerste honderd medewerkers gaat Pieter Pot volgens Schoemaker ‘nu pas echt in de schaalfase’. Hij verwacht dat er de komende tijd zo’n vijf tot tien mensen per maand worden aangenomen. Dat opschalen van de organisatie is wat hem betreft een van de dingen die ondernemen een ‘rollercoaster’ maken.
Een deel van de nieuwe rekruten zal ouder zijn dan Schoemaker en Bijmolt, met respectievelijk 31 en 29 jaar oud immers nog geen ervaren rotten. Schoemaker: ‘We moeten mensen betrekken die veel meer ervaring hebben. Daarbij gaat het ons er niet om op onze aandelen te blijven zitten, of dat we per se de meerderheid willen behouden. We willen het samen doen en dingen delen. Dat trekt mensen aan.’
‘Mijn rol is zorgen dat onze teamleden floreren. Dat biedt de meeste waarde voor de organisatie. Ik krijg de meeste positieve energie van medewerkers die, sinds ze bij ons zijn gaan werken, van hun omgeving horen dat ze vrolijker zijn geworden. En fluitend naar hun werk komen, omdat ze voelen dat ze meewerken aan iets moois.’
3. Gedoseerd groeien
‘Ondernemen is leren door te doen’, weet Schoemaker. Pieter Pot merkte dit jaar hoe je als groeiend bedrijf jezelf kan ontregelen. Een distributiecentrum werd na zes maanden alweer te krap, terwijl de ondernemers van tevoren op anderhalf jaar hadden gerekend. Een verhuizing naar een groter onderkomen – en de hele operatie in een dag omschakelen – bleek iets te optimistisch.
‘Met de schaal waarop je nu opereert, is het niet meer mogelijk om van de ene op de andere dag te verhuizen’, weet Schoemaker nu. ‘We kwamen er hardhandig achter dat je niet direct op dezelfde aantallen zit.’ De les voor een volgende verhuizing, zegt de ondernemer: parallel draaien en zo de operatie af- en opschalen.
Toen de operationele storm weer was gaan liggen, merkten de ondernemers – min of meer bij toeval – dat de verhuizing een voordeel opleverde. ‘Hoe slim en voordelig is het dat we in Rotterdam zitten, als draaischijf voor West-Europa. Heel veel goederen komen hier binnen.’
4. Grote merken overtuigen
Pieter Pot wil een ‘blauwdruk’ maken voor verpakkingsvrije boodschappen en daarmee bewijzen dat er een markt voor is. Zo overtuig je grote merken, die niet gewend zijn om in bulk te leveren.
‘We zijn begonnen met lawaai maken en zoveel mogelijk consumenten bewust maken’, verwoordt Schoemaker de strategie in een notendop. ‘Nu kloppen groter merken bij ons aan.’ Dat lukte bijvoorbeeld bij Heinz, een producent waarvan je bij Pieter Pot weckpotten met ketchup en mayonaise kan bestellen. Idem voor snoep van Haribo en koekjes van Verkade.
Best bijzonder, beseft Schoemaker, dat die merken hun keten aanpassen voor een nieuwkomer. Maar hij wil een stap verder, met grotere bulkverpakkingen. Jerrycans van 50 of 100 liter zijn een mooi begin, met 1000 liter wordt het pas echt circulair. Zo komt er nu al regelmatig een tanker met 1000 liter olijfolie voorrijden, waar Pieter Pot een trits weckpotten mee vult.
Zo’n aanpak heeft bij grotere merken meer voeten in de aarde., zegt Schoemaker. ‘Een bedrijf als Heinz bijvoorbeeld heeft meerdere productielijnen. Daar zet je niet zomaar een zijspoor bij om het in bulk te krijgen. Zeker van producten die samengesteld zijn.’
Het aan boord krijgen van grote bedrijven als Unilever en PepsiCo is een ‘iets langzamer’ proces, merkt Schoemaker. Versnellen is wat hem betreft een kwestie van meer consumenten over de streep trekken. ‘Alles wat we daar aan groei creëren stimuleert de b2b-kant. Wij laten de vraag in de markt zien en stapje bij stapje willen zij steeds meer.’
Niet bang voor copycats
Schoemaker is niet bang dat ook spelers als Albert Heijn zich op ‘verpakkingsvrij’ storten. ‘Dan hebben we juist megaveel impact. Door met de beste gebruikerservaring een blue print te creëren, en niet bang te zijn voor concurrentie, zorg je dat de transitie die kant op gaat. En dat de markt groter wordt.’
Misschien mag je Pieter Pot dan wel een beetje vergelijken met Tesla, zegt de ondernemer. ‘Een bedrijf dat zijn techniek open source maakte en er stiekem voor zorgde dat alles richting elektrische rijden ging. Noem het een naïeve, grote visie. Maar ons uiteindelijke doel is het realiseren van een circulair verpakkingssysteem, waar iedereen in kan pluggen.’
