Bij Keytoe hebben we meerdere dingen geprobeerd toen we (top-down) besloten dat we besluitvorming niet door een hiërarchie van posities wilden doen, maar dat iedere collega mee zou kunnen beslissen. De minst slechte hanteren we nog steeds. Een paar werkten voor geen meter.
Zoals volledig democratisch. Want stemmen met het volledige bedrijf of een knop van een website een andere kleur krijgt is nogal overkill. Maar ook voor grote besluiten was het een ramp, want wanneer zet je iets door? Bij een meerderheid van 51 procent, 80 procent, 100 procent? En wat nou als er drie opties zijn en de grootste groep is nog steeds maar 40 procent van de organisatie. Wat doe je dan met die overige 60 procent?
Daar kwamen we niet uit.
MT-vergadering met open stoelen
De vijf grootste bekken in een ‘management team’ vergadering, want die geven toch wel hun mening en willen knopen doorhakken. Met twee open stoelen voor iedereen van de organisatie om bij aan te schuiven. Dit startte voortvarend. Grote besluiten werden genomen en de rest van de collega’s voelde zich gehoord. Maar de kleine besluiten hadden we nog niet opgelost. Want ook die werden naar het MT overgeheveld. Waardoor we opeens gingen nadenken over de volgende leasauto of de deurbel die het niet deed.
Al gauw kwamen er een aantal van de vijf vaste collega’s niet meer opdagen. En voor we het wisten werd het afgelast en kwam de vergadering ook niet meer terug.
Wat wel werkt
We gebruiken bij Keytoe sinds 2016 het adviesproces als besluitvormingsproces. Het werkt vrij simpel: iedereen mag een besluit maken over alles. Je bent alleen verplicht om advies te vragen aan collega’s die beïnvloed worden door jouw keuze of erin geïnteresseerd zijn. Je haalt dat advies op, maar je hoeft er niets mee te doen. We vragen je er simpelweg volwassen mee om te gaan.
Je kunt misschien wat met het advies of je legt het advies naast je neer en doet wat je al wilde besluiten. Maar jij bent zelf verantwoordelijk voor de uitvoering ervan. Wat ook kan betekenen dat je het delegeert (zonder verplichting) of iemand inhuurt om het te doen. Mocht er iets fout gaan, dan ben je nog steeds verantwoordelijk. Dus ook om je troep op te ruimen. Of je wordt er op aangekeken door je collega’s.
Als een besluit te groot is voor jezelf om te maken, dan kun je een commissie vormen met collega’s die geïnteresseerd zijn in hetzelfde onderwerp. En dan besluit je gezamenlijk op basis van het advies van collega’s buiten de commissie. Belangrijk is dat de commissie vrij is om in en uit te gaan en snel weer opgeheven kan worden als de relevantie verdwijnt. Bij Keytoe is er bijvoorbeeld een salaris-commissie, die gaat over de salarissen van alle collega’s.
Heb je iets te mekkeren, verander het dan
Het mooie aan een besluit dat via het adviesproces is genomen: niets staat vast. Wat betekent dat een andere collega het vrij snel weer kan veranderen door ook het adviesproces te doorlopen. Dat klinkt inefficient, totdat je het ziet als incrementele verbeterslagen. En niemand in het bedrijf kan zeiken. Heb je iets te mekkeren, verander het dan.
Advies werkt
Je informeert mensen die er belang bij hebben voorafgaand aan het besluit en ze mogen hun mening geven. Dat haalt al en hoop spanning uit de lucht en creëert draagvlak voor het besluit, zelfs als het tegen het advies ingaat. Als ze het echt niet eens zijn dan hebben ze de mogelijkheid dit snel te veranderen, maar een ieder begrijpt dat oneindig van links naar toch rechts veranderen weinig zoden aan de dijk zet. Dus op een gegeven moment moet je toch praten om eruit te komen. Advies moeten vragen maakt dat er gecommuniceerd moet worden.
En het feit dat je niks met het advies hoeft te doen brengt de besluitvaardigheid omhoog. Iets waar menig MT vaak mee worstelt.
Consent
Een variant hierop is de consent-methode. Je brengt een idee in, waarbij je niet hoeft te wachten op een unaniem ‘ja-antwoord’ van iedereen, maar op gegronde bezwaren. Als niemand een gegrond bezwaar lijkt te hebben dan kun je je idee doorzetten. Zijn er wel gegronde bezwaren, dan ga je in overleg om eruit te komen.
Dit geeft transparantie en maakt dat ook hier het tempo van besluiten omhoog wordt gekrikt.
Andere variaties
Wat je ook kiest, je organisatie wordt er een stuk zelfstandiger van
Er zijn vast en zeker legio andere methodieken. Van democratisch gekozen afgevaardigden die de besluiten maken, tot autocratisch besluiten als rollen ongelofelijk helder afgekaderd zijn, tot deep democracy waar je zoekt naar onderliggende tegenwerpingen.
Wat je ook kiest, je organisatie wordt er een stuk zelfstandiger van, collega’s voelen invloed en vinden dat fijn en je flexibiliteit en wendbaarheid schiet omhoog omdat er vanuit alle hoeken en gaten van je organisatie dingen worden aangepast en veranderd.
Geen managers, maar mensen die zelf besluiten durven maken ga je nodig hebben. Dat zijn problemen van een andere orde. Maar gelukkig heb je dan een volledige organisatie die met je mee besluit.
