Marktinnovaties zoals online nieuws, social media, webshoppen, smartphones en streaming media hebben hun segment, soms meerdere tegelijk, in een moordend tempo op zijn kop hebben gezet. Voorheen oppermachtige spelers, van kranten en winkelketens tot telefoonfabrikanten en mediabedrijven, blijven in scherven achter of moeten genoegen nemen met een bijrol.
Hoe komen deze aardverschuivingen tot stand? Wat drijft de ondernemers die erachter zitten? En hoe past de huidige omwenteling in de energiesector – waarin ik zelf actief ben – in dit plaatje?
Er zijn drie karakteristieken die de meeste aardverschuivingen delen:
1. De kracht van ergernis
Waarom kan ik maar 24 foto’s per rolletje maken? Waarom kan ik al mijn muziek niet altijd bij me hebben? Waarom moet ik langs 5 winkels om het juiste boek te vinden? Waarom staan al die huizen maandenlang per jaar leeg? Waarom lijkt mijn telefoon niet meer op mijn laptop? Waarom kan ik niet zelf groene energie opwekken?
Elke marktomwenteling begint met ergernis over een knelpunt dat traditionele marktspelers links laten liggen. Succesvolle vernieuwers vertalen die ergernis naar een nieuw product dat ze onder de radar aanbieden aan een kleine groep vooruitstrevende klanten.
De traditionele spelers, gefixeerd op de grote bulk mainstream-klanten, halen in deze fase vaak nog hun schouders op. Ze worden pas wakker als het nieuwe product zo veelzijdig, betrouwbaar en betaalbaar is, dat ook hun mainstream klanten beginnen over te stappen.
Dit is meestal het startschot van een felle campagne om de opkomst van marktdisruptors af te remmen. Zodra bijvoorbeeld traditionele energiebedrijven zich bedreigd voelden door de stormachtige groei van zonnepanelen gekoppeld aan slim energiemanagement, begonnen ze alles uit de kast te halen, zowel verbaal als achter de schermen, om die snelle ontwikkeling te dwarsbomen.
2. Schaap met vijf poten
Elke dag vliegen ons honderden ‘nieuwe’, ‘unieke’ en ‘baanbrekende’ producten en diensten om de oren. Hoe pik je daar de echte vernieuwers tussenuit?
Ik sprak ook met Aart van Veller, medeoprichter van Vandebron, een energieplatform dat groene energie direct van de boer naar de consument sluist. Echte vernieuwers herken je volgens hem omdat ze in alle opzichten beter zijn dan de rest, zoals Uber of Airbnb.
Van Veller: “Overnachten met Airbnb is een ervaring die op alle vlakken beter is, dan overnachten in een hotel terwijl de meeste bedrijven zijn maar in één ding de beste zijn. Alleen persoonlijke service, alléén goedkoop, alléén een goede prijskwaliteitverhouding, alléén duurzaam. De disruptor biedt een een compleet pakket dat je niet kunt weigeren.”
Platform
Het is geen toeval dat de opkomst van internet en social media het aantal marktdisruptors lijkt te versnellen. De vernieuwers gebruiken dit als platform om alle schakels te herdefiniëren: van distributie en marketing tot het kweken van een persoonlijk contact met hun klanten.
Van Veller: “Optimale klantbeleving is de cruciale eerste stap. Dat betekent genoeg contact houden met klanten, weten wat ze echt willen, continue meten, feedback vragen en analyseren, transparant zijn. We nodigen ook klanten uit bij ons op kantoor en organiseren open dagen bij boeren die onze energie opwekken”
Vernieuwers weten verder als geen ander munt te slaan uit de berg data die hun sterk gedigitaliseerde aanpak oplevert. Data analyse is de hoeksteen van de insane customer experience bij Sungevity.
Het helpt ons onze marketing af te stemmen op de meest kansrijke leads, tot op straatniveau aan toe, en exact het juiste aanbod te doen. Het helpt ons om pro-actief op behoeftes van bestaande klanten in te springen, van energiebesparing tot opslag van stroom. We willen een langlopende relatie waarin we ze met raad en daad bijstaan op elk denkbaar energiegebied. Het is wel cruciaal om data analyse te combineren met echt persoonlijk contact, anders werkt het niet.
3. Omgekeerde overname
Als een klein bedrijf in een sector een grote concurrent overneemt, noemen economen dit een reverse take over, ofwel omgekeerde overname. Het is immers meestal de grote die de kleine opslokt. Het is ook een passende metafoor voor de laatste stap in de succesvolle disruptie van een markt: het superieure businessmodel van de vernieuwer snoept niet alleen meer klanten van traditionele spelers af, maar ontwikkelt zich tot de nieuwe standaard voor de hele markt.
Wie koopt er nog cd’s of platen? Wie gaat er nog naar een videotheek? Het soms moeilijk voor te stellen dat streamingdiensten als Spotify en Netflix tien jaar geleden nog niets eens bestonden en iTunes net kwam kijken. Platenmaatschappijen en mediabedrijven hebben het sindsdien, soms fataal, voor de kiezen gekregen.
Energie
In de energiemarkt is de draai nog niet zo compleet maar de richting is duidelijk. Het oude business model is als een supermarkt in de voormalige Sovjet-Unie. Grote, fossiele centrales die vieze stroom leveren aan klanten die nergens anders heen kunnen. Geen service, geen invloed, geen inzicht. Het model waar we naartoe gaan is decentraal.
Een lappendeken van kleine en middelgrote partijeen wisselt van rol tussen consument en producent. Kleine en grote netwerken gecombineerd met opslag wisselen stroom uit uit voornamelijk duurzame bronnen.
Net als platenmaatschappijen voor hen, hebben grote energiebedrijven twee keuzes: meedraaien of barsten. In de decentrale toekomst is zeker een rol weggelegd voor traditionele energiebedrijven, maar dan moeten ze wel vooruit leren kijken.
Tradtionele energiebedrijven hebben nog steeds veel klanten die hun energiebedrijf vertrouwen en waarvan de energiebedrijven veel weten. Dat is een goudmijn als ze echt leren om flexibel op de brede behoeftes van hun klanten in te spelen en niet met hun hand op achterover te zitten. En timmer die kolencentrales alsjeblieft dicht.
