De kenmerken van jonge toptalenten zijn vaak genoeg besproken. Met hun brede belangstelling en gedrevenheid om iets van hun leven te maken, brengen ze veel energie het bedrijf binnen. De wereld is hun speelveld en de mogelijkheden om jezelf te ontwikkelen zijn veelsoortig. Dat brengt ook ongedurigheid met zich mee, want wat wil je nu écht? Carrière maken of toch maar op wereldreis? Bestaat er een loopbaan waar jouw talenten perfect tot wasdom komen? En zo ja, hoe vind je die?
Young potentials-programma
Ook een 400 jaar oud biermerk heeft regelmatig vers managementbloed nodig. Als onderdeel van het Japanse drankenconcern Asahi Breweries doet Grolsch mee in de eredivisie van de mondiale biermarkt. Op het hoofdkantoor in Enschede worden elk jaar zo’n 12 toptalenten binnengehaald voor het young potentials-programma. Zij krijgen een programma aangeboden samengesteld uit een mix van klassikale training en multidisciplinaire projecten. Opvallend: ze starten meteen in een vaste functie waar ze resultaatverantwoordelijk zijn.
Geen eenvoudig speelveld
‘Asahi is een speler met veel groeiambitie’, zegt Joyce Welles. Als learning and development lead is Welles onder meer verantwoordelijk voor talentmanagement bij Grolsch. ‘Wij zien voor onze merken veel mogelijkheden in de Europese biermarkt. Dat betekent dat we ondernemende mensen nodig hebben.’ De biermarkt is geen eenvoudig speelveld, aldus Welles, want er zijn veel grote spelers en het aanbod verbreedt zich. ‘Daarom zoeken we resultaatgerichte mensen, die graag willen winnen. Mensen die ook een strategische bijdrage kunnen leveren. Tegelijk biedt de markt veel kansen voor ondernemende talenten die zelf hun carrière willen vormgeven. De mogelijkheden die ze op die manier bij ons krijgen, zijn de beste manier om young potentials geïnspireerd en betrokken te houden.’
Groepstraining
Een belangrijke plaats in het programma dat de jonge managers doorlopen, wordt ingenomen door groepstraining, die in samenwerking met de Baak wordt aangeboden. Het aanleren van functionele vaardigheden zoals projectmanagement en presentatietechniek maakt onderdeel uit van de training. Daarnaast wordt veel aandacht gegeven aan zelfinzicht. ‘De nadruk daarop is een van de voornaamste redenen waarom we met de Baak samenwerken’, aldus Welles.
Veel feedback
De deelnemers creëren hun persoonlijke biografie en doen opdrachten waarbij hun capaciteiten worden uitgedaagd. Daarbij wordt veel tijd ingeruimd voor feedback. Aan het eind van het ongeveer een jaar durende programma geven de young potentials een eindpresentatie aan hun managers, die daarmee betrokken blijven én op de hoogte van wat hun jonge collega’s aan talenten en vaardigheden in huis hebben.
Buiten het vakgebied treden
Naast leren is er in het programma ook veel aandacht voor doen. De potentials krijgen een afdelingsoverkoepelende opdracht voorgelegd. Hoe vallen, bijvoorbeeld, besparingen te realiseren in de keten? Welke nieuwe marktkansen staan voor de deur? Tijdens een sessie met de directie wordt het team uitgedaagd: is het plan dat ze hebben verzonnen goed doordacht? Hoe wordt Grolsch er beter van? Hoe kan het in de praktijk worden gebracht? ‘Altijd wordt de verwachting uitgesproken’, zegt Welles, ‘dat als het idee wordt goedgekeurd, het team het ook daadwerkelijk gaat uitvoeren.’ Het project biedt de jonge managers de mogelijkheid om buiten hun eigen vakgebied te treden: een financemanager moet nu misschien meedenken over sales, of een marketeer over de productie. Welles: ‘Het is opvallend hoeveel energie en ideeën dat oplevert.’
Verantwoordelijkheid dragen
Maar terwijl wordt geleerd en aan een project gewerkt, dragen de young potentials tegelijkertijd de verantwoordelijkheid voor hun afdeling. ‘Wij werken niet met de traditionele traineeships’, zegt Welles, ‘waarbij trainees ergens een jaar zitten en vervolgens doorschuiven.’ De talenten bij Grolsch moeten zich meteen in een functie bewijzen. Welles: ‘Bij Grolsch is accountability een belangrijk onderdeel van de cultuur. Daarom willen we dat ze meteen verantwoordelijkheden dragen en laten zien wat ze kunnen bijdragen aan de gemeenschappelijke doelstellingen. Dat is in onze ogen ook de beste manier om de organisatie goed te leren kennen.’
Kostbaar programma
Is de ervaring dat het lastig is om jonge talenten te binden? Welles: ‘Wij hebben niet de intentie om mensen vast te leggen. Het programma is in 2012 gestart, en door allerlei omstandigheden zijn inderdaad enkele mensen inmiddels vertrokken. Maar tegelijk heeft het programma veel mooie dingen opgeleverd. Er is een kruisbestuiving van wat Grolsch de talenten kan bieden, en andersom.’ Doordat de talenten veel mogelijkheden hebben om zich binnen Grolsch verder te ontwikkelen, kunnen ze veel over zichzelf leren. Tegelijk brengen ze nieuw elan en vruchtbare ideeën. Welles: ‘Het is uiteraard een kostbaar programma, maar we gaan de deelnemers die enkele jaren later vertrekken, geen geld terugvragen. Op die manier maak je het niet interessant. Het gaat er juist om dat het, voor beide partijen, interessant blijft.’
Resultaten
Het programma werpt bovendien zijn resultaten af, zegt Welles. Verschillende personen zijn al doorgegroeid naar de leadership group van het bedrijf. Welles: ‘Het is mooi om de snelle groei te zien die iemand kan doormaken door verschillende kansen te grijpen. Het programma heeft Grolsch meer mogelijkheden gegeven om de opvolgingsmatrix te vullen. Er is ook een verwevenheid ontstaan met onze programma’s voor mid career en senior leardership. We hebben daarmee gezorgd voor, zoals we het noemen, een goede leadership staircase.’ Dat vakmanschap meesterschap inhoudt, zegt Welles, betekent ook dat je vakkundig in staat bent je eigen leidinggevenden op te leiden.
Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl. Meer lezen over hopeloze teams?
- Eerste hulp voor hopeloze teams
- Leer communiceren als een échte leider
- Hoor jij écht wat je team zegt?
- Conflict op het werk? Yes!
