1. De medewerker te laat betrekken
Sommige organisaties besluiten in het management dat er een bepaalde verandering moet komen, maar betrekken hun medewerkers pas wanneer deze wordt doorgevoerd. Iedereen weet dan dat een bepaald team met ‘de verandering’ bezig is, maar niemand weet wat daar gebeurt of wanneer het opgeleverd wordt. ‘Als er wordt ingegrepen in de manier waarop je werkt, leidt dat tot weerstand en opgetrokken wenkbrauwen’, legt Ouwens (consultant bij Mobilee Management & Advies) uit.
Hij vertelt dat je dit kunt ondervangen door je medewerkers op tijd aan te haken in het proces. ‘Laat de verandering onderdeel van de totale organisatie zijn. Wanneer je mensen betrekt in de veranderingen, gaan ze het beter snappen. Erken ook dat mensen bepaalde twijfels hebben, zodat ze zich gehoord voelen.’
2. Te veel, te snel willen
Een cruciale fout die vaak wordt gemaakt, is volgens Ouwens te snel en te grootschalig willen veranderen. Dit ziet hij bijvoorbeeld gebeuren bij grote IT-projecten. ‘Ambitieuze ondernemers en managers willen vaak dat de hele organisatie van de ene op de andere dag wordt omgegooid. Maar we weten allemaal dat dit niet werkt. Een organisatie heeft tijd en vooral ook capaciteit nodig om te veranderen.’
‘Als je toch een te grote verandering in gang zet, maakt dit het proces onbestuurbaar. Dat kan ervoor zorgen dat de verandering ongrijpbaar wordt.’ Hoe moet het dan? Ouwens vertelt dat het belangrijk is om verandertrajecten op te knippen in kleinere, behapbare stukjes. ‘Maak deze deelveranderingen niet te groot, zelfs als er iets groots moet veranderen. Door deze kleine veranderingen aan iedereen kenbaar te maken, vergroot je de kans op succes.’
3. Geen ruimte geven voor fouten
Oude routines en werkwijzen loslaten is voor veel mensen lastig. Het is dan ook niet gek dat er weerstand ontstaat en dat er bij verandertrajecten dingen misgaan. Een valkuil is dat sommige managers fouten binnen verandertrajecten bekritiseren of juist onder het tapijt willen vegen.
‘Het is heel belangrijk dat dingen die misgaan juist omarmd worden’, vindt Ouwens. ‘Fouten horen erbij, daar leren we van. Dan kom je als manager uiteindelijk tot de juiste verandering. Creëer een vliegwiel waarbij je telkens een stap vooruitzet, maar ook bereid bent om een paar stapjes terug te nemen als dat nodig is. Zorg dus voor een werkomgeving waar medewerkers fouten mogen maken.’
Hij benadrukt dat het belangrijk is dat deze fouten gebruikt worden om het uiteindelijke resultaat nog beter te maken. ‘Als mensen die meegaan in een noodzakelijke verandering worden ‘afgestraft’ bij het maken van fouten, zullen ze eerder geneigd zijn om terug te vallen op oude routines die in hun ogen wel werken.’
4. Micromanaging
Ouwens komt vanuit zijn rol als specialist op het gebied van digitale transformatie regelmatig bij organisaties die graag wendbaarder willen worden en agile willen werken. Hierbij is het belangrijk dat medewerkers de ruimte krijgen om eigen keuzes te maken. Dat gaat helaas niet altijd goed.
Ouwens kwam ooit bij een bedrijf waarbij het management graag zelfsturende teams wilde. Tegelijkertijd stonden zij erop dat medewerkers nauwkeurig bijhielden wat ze tijdens hun werkdag deden en dit iedere week rapporteerden aan het management. De cruciale succesfactor “vertrouwen” ontbrak dus volledig. ‘Onze oorspronkelijke opdracht was om de zelfsturende teams op te zetten, maar uiteindelijk bleek het bijsturen van het management de grootste uitdaging!’, vertelt Ouwens.
‘Een verandertraject vraagt om een andere vorm van leiderschap, een coachende en faciliterende stijl. Het is essentieel om leiderschap te creëren binnen de teams, waarbij het stimuleren van goed voorbeeldgedrag en het bespreken van fouten centraal staan.’
Whitepaper: Versnel je organisatie
We leven in een bijzonder turbulente markt waar klanten steeds meer hogere verwachtingen hebben van organisaties. Hoe kan digitale transformatie je helpen om te versnellen en je klanten een optimale beleving te geven?
lees verder
5. Blindstaren op theoretische verandermodellen
Er zijn veel boeken geschreven en modellen ontwikkeld over verandermanagement. ‘Hoewel deze modellen heel waardevol kunnen zijn, is het een klassieke blooper om je hier volledig aan vast te houden’, vindt Ouwens. ‘Het kan leiden tot geforceerde veranderingen. Of het nu gaat om agile werken, lean werken of een andere methodiek, het is belangrijk om de essentie eruit te halen en de nuttige en bewezen elementen toe te passen.’
Ouwens legt uit dat sommige organisaties een voorgenomen verandering eerst helemaal uitwerken voordat ze aan de slag gaan. Dat is volgens hem geen goed idee. ‘Vermijd die papieren tijger, de praktijk is altijd weerbarstig. Het gaat nooit zoals je van tevoren bedenkt. Daarom is het belangrijk om open te staan voor aanpassingen en tevreden te zijn met een ontwerp dat voor 60 procent compleet is, en dit ontwerp vervolgens in de praktijk op werkbaarheid te toetsen en aan te passen.
Lees ook: DPG Media: ‘Als de migratie niet zou lukken, zou heel marketing platliggen’
Dit artikel wordt u aangeboden door
Mobilee
Het realiseren van digitale transformatie: dat is waar Mobilee alweer 20 jaar goed in is! Onze consultants helpen organisaties kansen in verandering te benutten. Kennis van klanten, optimaal functionerende processen en ketens zijn belangrijker dan ooit. IT-hulpmiddelen en datagedreven sturing zijn inmiddels onmisbaar. Daarom helpen wij organisaties met het versnellen van hun digitale transformatie, door een blijvende verandering te realiseren in besturing, proces, systemen en mensen.
Ontdek
