‘Als je snel wil gaan, moet je het aan de mensen zelf overlaten’

Culture eats strategy for breakfast, bepleitte managementgoeroe Peter Drucker ooit. Je kan de mooiste strategieën bedenken, maar als binnen je team niet de juiste cultuur heerst zal het allemaal weinig uithalen. Die wijsheid sluit goed aan bij de manier waarop ze bij Lightyear bezig zijn met het vormgeven van hun snelgroeiende organisatie. De structuur van het bedrijf steunt op de beginselen van het holacratiemodel, vertelt Maijke Receveur. Zij groeide als een van de eerste medewerkers door tot Chief People & Processes Officer. Vanuit die rol zet ze in op veel ruimte voor eigen initiatief en verantwoordelijkheid en een stevig fundament van gedeelde waarden en ontwerpbeginselen. De dynamische en transparante structuur die zo ontstaat, moet Lightyear voortdurend in staat stellen om bij te sturen. Dat is geen overbodige luxe: in 2021 verdrievoudigde het aantal werknemers van 120 tot 360.

“Be bold, think independently, deliver the change, take responsibility and put people first”, lepelt Receveur de gedeelde waarden soepeltjes op. Uiteraard in het Engels, de lingua franca bij de in Helmond gevestigde scale-up. Bij de ontwerpbeginselen – dat zijn er een stuk meer dan vijf – moeten we denken aan stelregels als ‘customer value over technical capabilities’, ‘transparancy over need to know’ of ‘take risks to achieve opportunities’. “Ik merk dat deze aanpak erg goed past bij de manier waarop onze engineers denken en werken”, zegt Receveur. “Dat zie je ook in de gesprekken met hen terug. Ze snappen waarom zaken bij ons op een bepaalde manier worden gedaan, juist omdat het tot de vastgelegde design principles te herleiden is.”

Aansluiting met de cultuur

Die nadruk op een gedeelde cultuur biedt dus houvast, maar werkt alleen als je je er ook echt aan houdt. Dat kan in de praktijk soms lastig zijn, leerde Receveur al. “Soms kom je iemand tegen met een geniaal profiel, waarbij je meteen denkt: die moeten we hebben. Maar als de aansluiting met de cultuur ontbreekt, moet je het niet doen. We hebben ook wel eens mensen in leidinggevende functies gehad die qua type leiderschap een mismatch waren. Met de beste intenties en hart voor de organisatie, maar te veel behoefte aan controle. Je moet het aan de mensen zelf overlaten als je als bedrijf snel wil gaan. En dat willen we.”

De snelle groei die het bedrijf doormaakt, zorgt op zichzelf al voor genoeg uitdagingen. En maakt het belangrijk om geregeld de temperatuur in het bedrijf op te meten. Elk kwartaal voert Lightyear daarom een cultuurscan uit om te polsen hoe de organisatie ervoor staat. Dat levert zowel op individueel als op teamniveau en organisatiebreed waardevolle inzichten op, vertelt Receveur. “Vanuit verschillende afdelingen zijn er vrijwillige culture ambassadors opgestaan. Zij gaan met projecten rond de organisatiecultuur aan de slag en baseren zich daarbij op de trends die uit de scan naar voren komen. Zo hebben ze bijvoorbeeld het initiatief genomen voor een muur met mostegels voor alle patenten die door Lightyear-medewerkers zijn bedacht. Ook is er een kudos-tool ontwikkeld waarmee je collega’s of teams publiekelijk complimentjes kan geven. Dat lijken kleinigheden, maar zijn impactvolle maatregelen.”

De kracht van domme vragen

Dat er binnen de organisatiecultuur van Lightyear zoveel aandacht is voor openheid en transparantie, past volgens Receveur goed bij de jonge-honden-mentaliteit van de scale-up. “Zeker toen we in het begin met onze grote plannen bij investeerders aanklopten, merk je wel eens dat ze aan de overkant van de tafel denken ‘ah gossie, daar komen ze’. Het mooie daarvan is dat het je de ruimte geeft om heel veel domme vragen te stellen. Vragen die achteraf uiteraard helemaal niet zo dom blijken te zijn, maar juist veel inzicht opleveren. Ik denk wel eens dat hoe meer ervaring je hebt, hoe meer je ook van jezelf verwacht dat je heel veel moet weten. Dan durf je minder kwetsbaar te zijn en leer je dus ook minder van anderen. Ik hoop dus dat er bij ons altijd ruimte voor domme vragen blijft.”