Binden en boeien van medewerkers? Werk heeft een hele andere betekenis!

De manier waarop we als samenleving naar werk kijken, is de afgelopen decennia sterk veranderd. We spreken erover met Aleid Erbrink en Laiza Faerber, programmanagers bij Boertien Vergouwen Overduin.

‘Werk heeft een heel andere betekenis gekregen’, stelt Erbrink. ‘Vroeger was het gewoon noodzakelijk om brood op de plank te krijgen. Nu willen mensen graag een plek waar ze zich kunnen ontwikkelen, thuis voelen en zich inzetten voor een hoger doel. Ook zijn sociale relaties een belangrijk onderdeel van werk.’

Talent ontplooien en nieuwe dingen leren

Dit zien we terug in de zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan. Volgens deze onderzoekers zijn mensen binnen hun werk gedreven om hun talenten te ontplooien en nieuwe dingen te leren. Ook willen we graag waardevolle relaties met anderen opbouwen.

Deci en Ryan concluderen dat de beloning in geld ondergeschikt is aan de autonomie, competentie en verbondenheid die het oplevert. Medewerkers vinden het dus over het algemeen belangrijker om het naar hun zin te hebben en zich te kunnen ontwikkelen, dan veel geld te verdienen.

Huidige relatie werkgever en werknemer

In de woorden “binden” en “boeien” zit volgens Erbrink en Faerber een zekere vorm van ongelijkheid die niet meer past bij de huidige relatie tussen werkgever en werknemer. Er wordt meer getrokken aan een medewerker om te blijven, in plaats van dat deze intrinsiek gemotiveerd is om te blijven.

‘Het uitgangspunt bij deze woorden het binnenhalen van de medewerker. Hierbij wordt een beeld beloofd waarin de organisatie en de baan als heel erg leuk worden voorgedaan’, vertelt Faerber. Bedrijven doen zich vaak mooier voor dan dat ze echt zijn. Wanneer de minder leuke kanten na een tijdje de kop opsteken, kan dit een grote schok zijn.

Kritisch kijken naar koers bedrijf

Het gevolg? Medewerkers zijn teleurgesteld en kunnen er zelfs over nadenken om een andere baan te gaan zoeken. Uit een rapport door O.C. Tanner blijkt dat maar liefst 20 procent in de eerste 45 dagen ontslag neemt. Dit komt onder andere doordat het beeld wat naar buiten wordt gebracht niet klopt met de visie en doelstellingen van het bedrijf zelf. Tijd dus om kritisch te kijken naar de koers van je bedrijf.

Veranderende arbeidsmarkt heeft grote impact

Uit het Strategie Trendonderzoek 2022 van onderzoeksbureau Berenschot blijkt dat bij 45% van de ondervraagde bedrijven de veranderende arbeidsmarkt grote impact heeft op de strategische koers. Bij hen ligt de prioriteit al in de boardroom bij het aantrekken van nieuwe mensen en het behoud van het huidige personeel.

Het is onvoldoende om een mooi praatje richting sollicitanten te brengen dat niet strookt met de werkelijkheid. Wanneer je als bedrijf richting potentiële medewerkers communiceert dat je inclusie en duurzaamheid heel belangrijk vindt, maar uiteindelijk alleen op winst stuurt, ben je ongeloofwaardig. Het is noodzakelijk hier een goede balans in te vinden. Uiteindelijk levert deze verschuiving namelijk veel op: loyale medewerkers.

Verandering in loyaliteit

Deze loyaliteit is al lang niet meer zo vanzelfsprekend als voorheen. ‘Vroeger was het leven gericht op werken bij één werkgever’, legt Faerber uit. ‘Soms hoefde je niet eens te solliciteren, maar ging je ergens werken omdat je vader dat ook deed.’

Werkgevers waren er dus op gericht om een medewerker te binden en vervolgens zover te krijgen dat zij zich voor langere tijd zouden committeren. Inmiddels is de arbeidsmarkt dusdanig veranderd, dat werkzoekenden de banen praktisch voor het uitkiezen hebben.

Krapte op de arbeidsmarkt

Waar werkgevers vroeger nog de keuze hadden uit vele sollicitanten, meldt het CBS dat in het tweede kwartaal van 2022 maar liefst 143 vacatures waren voor elke 100 werklozen. Het is dus steeds belangrijker geworden om werk te maken van het behoud van goede medewerkers.

Zo krijg je betrokken medewerkers

Hoe kun je er met focus op betrokkenheid en betekenis voor zorgen dat medewerkers zich goed voelen op hun werk en loyaal blijven? Dat kan bijvoorbeeld met behulp van inzichten uit het Model of Organizational Commitment van Meyer en Allen. Hierbij wordt een verschil gemaakt tussen drie soorten commitment, oftewel toewijding, aan de organisatie. Elk van deze vormen vergt een aparte strategie om te bereiken.

• Affective commitment

  Hierbij draait het om de psychologische of emotionele toewijding die een medewerker heeft aan de organisatie. Dit kan worden bereikt door te streven naar een werkomgeving waar hij of zij zich tevreden voelt met de rol en het bedrijf. Het gaat hierbij ook over het gevoel een verschil te kunnen maken met het werk.

• Normative commitment
  

  Deze variant gaat over de noodzaak die een medewerker voelt om bij de organisatie te blijven. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer de medewerker scholing heeft gekregen vanuit het bedrijf, of wanneer er zo’n hechte groep collega’s is dat hij of zij zich schuldig zou voelen om te vertrekken.

• Continuance commitment
  

  Bij deze laatste vorm van toewijding gaat het om een situatie waar de medewerker blijft omdat er voordelen zitten aan de functie die niet direct op een andere plek gevonden kunnen worden. Denk hierbij aan de leuke collega’s, de goede pensioensregeling of een leaseauto. Onder continuance commitment valt ook een gebrek aan geschikte alternatieve dienstverbanden.

Kansen voor affective commitment

Tijdens deze periode van krapte op de arbeidsmarkt, is het belangrijk om kritisch te kijken naar je mogelijkheden om deze toewijding te genereren. Hier liggen vooral kansen op het gebied van affective commitment. Voor een manager is het zaak om het gevoel van betrokkenheid bij de individuele medewerker te verhogen. Er moet worden ingezet op zinvol werk, en de bijdrage van elk teamlid is hierbij van belang.   

Verschillen tussen generaties

Opvallend genoeg is de wetenschap het niet eens over de vraag of verschillende generaties werk anders beleven. Zo blijkt uit een studie (Real, Mitnick & Maloney, 2010) onder 2581 medewerkers dat er weinig verschil zit tussen generaties op het gebied van werkethiek en werkwaarden.

Een andere studie (Zopiatis, Krambia-Kapardis & Varnavas, 2012) onder hotelmedewerkers toonde juist aan dat generatie Y en babyboomers verschillen in hun behoefte aan erkenning, balans tussen werk en privé en loyaliteit aan hun werkgever. Hierin zijn babyboomers geboren tussen 1945 en 1960, en is de generatie Y (ook wel millennials genoemd) geboren tussen 1981-2000.

Verschil oudere en jongere medewerkers

Volgens Dr. Matthijs Bal van de Vrije Universiteit Amsterdam, is een verschillende aanpak wel degelijk nuttig. Hij stelt dat er eerder een verschil zit tussen oudere en jongere werknemers, in plaats van tussen specifiek generaties. Volgens Bal hebben jongere medewerkers een sterkere focus op de eigen ontwikkeling, carrière maken en een hoog salaris.

Oudere medewerkers zouden meer gericht zijn op flexibiliteit om bijvoorbeeld als mantelzorger te kunnen werken, zekerheid van baan en een niet al te hoge werkdruk. Met jongere medewerkers wordt dus een anders soort “psychologisch contract” aangegaan dan met oudere medewerkers. Deze verbintenis verandert door de jaren heen. Dit gaat gelijk met de verandering in levensfase of punt in de carrière.

Het is belangrijk om de vinger aan de pols te houden en regelmatig het gesprek aan te gaan om te controleren of de aanpak nog wel passend is. Zo werk je aan een langdurige en gelukkige arbeidsrelatie.