‘Divers én inclusief worden is zoveel meer dan streefcijfers’

Diversiteit op de werkvloer leidt tot meer innovatie

Het is bepaald geen nieuws dat diversiteit positief samenhangt met bedrijfsresultaten. Zo laat Harvard-onderzoek zien dat cognitieve diversiteit leidt tot het sneller oplossen van problemen. En McKinsey toonde aan dat bedrijven met duidelijke variatie in de werkomgeving meer winst behalen.

Kort gezegd: bedrijven met een meer divers personeelsbestand nemen sneller betere beslissingen.

HR-goeroe Josh Bersin liet vervolgens ook nog eens zien dat diversiteit op de werkvloer leidt tot meer innovatie, en dat inclusieve bedrijven 1,7 keer meer kans hebben om innovatieleiders in hun markt te zijn. Dat komt doordat op een diverse werkplek werknemers worden blootgesteld aan meerdere perspectieven en wereldbeelden. En weten ze deze verschillende perspectieven te combineren, dan komen de ideeën vaak op nieuwe manieren samen en openen ze deuren naar innovatie.

Luisteren naar iedereen

Dat is mooi, zou je denken. Allemaal zo snel mogelijk op zoek naar diversiteit dus. Maar in de praktijk is het toch niet zo makkelijk, ziet bijvoorbeeld ook Anja Goedkoop, die bij Boertien Vergouwen Overduin veel leiderschapstrainingen ontwikkelt.

Want: ‘diverse en inclusieve teams presteren beter, maar vóelen slechter’, zo hoort ze vaak in de praktijk. ‘De ervaring is vaak: o god, daar heb je hém of háár weer, met z’n gedoetjes. Het voelt vaak alsof diversiteit vertraagt, alsof het irritant is. Zie jij dan niet hoe goed de oplossing is die ik heb bedacht? Bij diversiteit gaat het erom dat je ook moet luisteren naar mensen met wie je niet op één golflengte zit. Dat voelt vaak vervelend. Maar juist in die verschillen zit de meerwaarde.’

Divers is nog niet inclusief

Er is een verschil tussen diversiteit en inclusiviteit. Diversiteit gaat vaak over aantallen en percentages. Inclusie gaat over gedrag, waarden en spelregels. Een diverse werkomgeving is nog geen inclusieve werkomgeving.

En daar gaat het ook vaak mis, ontdekte bijvoorbeeld Saniye Çelik in het onderzoek dat ze vorig jaar deed naar diversiteit en inclusie bij de Rijksoverheid. ‘Diversiteitsbeleid richt zich vaak op een werkomgeving waar alle medewerkers gewaardeerd worden. Maar het leidt ook vaak tot scepsis, weerstand en wrevel bij de meerderheid, terwijl juist die meerderheid cruciaal is voor succes.’

Daarom vereist inclusie volgens de lector van de Hogeschool Leiden een aanpak die zowel de meerderheid als de minderheid betreft. ‘Dit vraagt onder andere om een andere opleiding van leidinggevenden.’ Bij diversiteit gaat het alleen om de verschillen, bij inclusie gaat het ook om de inzet van die verschillen. Inclusie omvat daarom ook acceptatie, waardering en respect van de aanwezige verschillen. Diversiteit leidt niet vanzelf tot inclusie, legt ze uit, bijvoorbeeld als er binnen een organisatie wel diversiteit is, maar er nog steeds een ‘kerngroep’ bestaat waarvan sommigen geen onderdeel uitmaken.

‘Soms leidt meer diversiteit zelfs tot méér problemen. Miscommunicatie, onzekerheid, ongelijkheid, het zijn allemaal voorbeelden van de gevolgen die diversiteit zonder inclusie kan hebben. Leidinggevenden spelen daarom een belangrijke rol in het proces van inclusie, aangezien zij de uitvoerders zijn van het gekozen beleid. Vooral het juist inzetten van de verschillen die in een diverse omgeving altijd aanwezig zijn is voor hen een grote uitdaging. Daarnaast zullen zij in een diverse omgeving vaker op sociale en emotionele manieren moeten optreden.’

Alle stemmen nodig

Dat sluit aan bij de ervaring van Anja Goedkoop. ‘Als ik hem simpel platsla: voor innovatie heb je alle ideeën, visies en meningen nodig. Dat vraagt diversiteit én inclusie. En met name dat laatste, wat betekent dat je ervoor moet zorgen dat elke stem gehoord wordt. Dat je verschillen waardeert en tot je neemt.’

Waarom dat zo lastig is? ‘Omdat onze hersenen niet gemaakt zijn om met verschillen om te gaan’, legt ze uit. ‘Onze hersenen zijn juist erop gebouwd dat we verschil uit de weg gaan. We schrikken er letterlijk van. Elk verschil dat we waarnemen boezemt angst in, zo zijn we geconditioneerd. Het kan in milliseconden gebeuren, maar toch. Waar het dus om gaat is dat je allereerst dat gaat herkennen en erkennen. En dat je het vervolgens bewust gaat opzoeken.’

Ze haalt met genoegen de uitspraak aan: If you have a brain you have a bias. ‘Vooroordelen hebben we nu eenmaal. Dat moet je leren omarmen, om daarna er actief mee te leren dealen. Want ik heb nog een mooie slogan: if you’re not actively including, you are accidentally excluding. Dat geeft aan dat het zoeken naar inclusiviteit echt een actief proces moet zijn. Omdat je anders toch vaak onbewust mensen buitensluit. En dan gaat het om inclusie in de breedst mogelijke zin. Geslacht, afkomst, enzovoort, maar bijvoorbeeld ook: introvert of extravert.’

Beter dan individuele beslissingen

Uit onderzoek van Cloverpop blijkt dat beslissingen die worden genomen in diverse én inclusieve teams in 87 procent van de gevallen leiden tot betere resultaten dan beslissingen genomen door individuen. Ook worden – contra-intuïtief – beslissingen gemiddeld twee keer zo snel genomen, met slechts de helft van de vergaderingen. En de resultaten van het diverse beslissingsteam blijken gemiddeld maar liefst 60 procent beter dan de individuele beslissingen.

Maar wat betekent dat nou voor de leidinggevende? Onder meer dat je in de samenwerking met je team heel bewust op zoek moet naar communicatiemomenten waarbij je alle stemmen de ruimte geeft om gehoord te worden, zegt Goedkoop. ‘Dat begint ermee dat je je moet afvragen hoe je hiervoor een situatie van psychologische veiligheid creëert in je team, zoals bijvoorbeeld Harvard-hoogleraar Amy Edmonson die beschrijft, zodat iedereen zich durft uit te spreken. Je moet hierin vaak actief ingrijpen, want het is meestal niet zo vanzelfsprekend als je zelf waarschijnlijk denkt. Je moet een situatie creëren waarin mensen constructieve conflicten mogen hebben, om zo tot innovatie te komen. Een veilige omgeving dus, waarin iedereen zich durft uit te spreken. Dat vraagt nogal wat van de leidinggevende.’

Over het voetlicht

Maar het is dus wel nodig, zegt ze, juist met het oog op die beloofde betere resultaten en betere besluitvorming. ‘Het hoeft heus niet alle momenten van de dag. Maar als je belangrijke beslissingen wilt nemen met elkaar, dan moet je dus als leidinggevende het geduld kunnen opbrengen om dat harmoniedenken los te laten, en juist meer onder de waterlijn durven kijken. Welke verschillen zijn er? Hoe krijg je die over het voetlicht?’

In de trainingen van Boertien Vergouwen Overduin worden daar bijvoorbeeld vaak aspecten van deep democracy voor gebruikt. ‘Dat zijn mooie methodieken om de stem van de minderheid te laten horen’, aldus Goedkoop. ‘Je gaat daarbij heel bewust op zoek naar: waar zijn we het over eens? Maar ook: waar zijn we het níet over eens? Met respect voor elkaars positie. Daar komen vaak de mooiste resultaten uit.’

Maar het gaat dus véél verder dan hameren op diversiteit (alleen), benadrukt ze. ‘Een foto van een divers team op je site is leuk. Maar stel je hebt een team van 50-plussers. En je zet ineens een paar jonge honden ertussen. Als je dan niets doet aan inclusie, zijn ze binnen de kortste keren allemaal weer verdwenen. Dan wordt het niets. Aan jou als leidinggevende dus om dat team de kracht te geven om het met elkaar te doen. Dit is niet iets dat je even in een bilaatje oplost. Het gebeurt in het team. Daar zit de verbeterkracht en de innovatie. Maar dan moet je dat dus wel ondersteunen, de diversiteit vieren, en zorgen dat hierdoor het ook echt beter gaat worden.’