Het beste antwoord op ziekteverzuim? Work wellbeing op de bestuursagenda zetten

Colbe is Nederlands grootste netwerk van bedrijven die gespecialiseerd zijn in work wellbeing. Met meer dan 65.000 klanten en meer dan 1,3 miljoen aangesloten werknemers heeft het de schaal om op een positieve manier impact te maken op het ziekteverzuim.

Dat is precies wat Arosha Brouwer, chief impact officer van Colbe, voor ogen heeft. ‘De juiste hulp op het juiste moment bij de juiste persoon krijgen’, vertelt ze tegen MT/Sprout. Dat is minder eenvoudig dan het lijkt.

‘Als je bijvoorbeeld slecht slaapt, dan is dat meestal niet opgelost met het downloaden van een app. Er zijn onderliggende redenen die je uit je slaap houden, je maakt je bijvoorbeeld zorgen over je financiën of over een kind met leerproblemen. Dat kan geen enkele app oplossen.’

Zulke welzijnsapps staan ook op het lijstje van bedrijven die investeren in een preventieve aanpak van verzuim. Nederlandse werkgevers geven miljarden euro’s uit aan welzijn, van fitnessabonnementen tot online coaching.

Tel daarbij een strak gereguleerde aanpak van verzuim op en een flink uit de kluiten gewassen industrie voor bedrijfsgezondheidszorg. Dat zou toch voldoende moeten zijn om het ziekteverzuim te laten dalen?

Omslag in denken nodig

Nee, het verzuim blijft stijgen. In het eerste kwartaal van dit jaar (5,8 procent) zijn de cijfers volgens het CBS zelfs hoger dan het gemiddelde van de afgelopen dertig jaar. Er is meer nodig: een omslag in het denken.

Bedrijven wijzen al gauw met de vinger naar individuele werknemers, maar dat is te gemakkelijk. Als een complete afdeling kampt met hoge verzuimcijfers, dan ligt het probleem vast niet bij die ene zieke werknemer. Dan zijn er onderliggende, vaak psychosociale oorzaken die impact hebben.

Waarom iemand uitvalt, kan wel degelijk aan het werk liggen. Denk aan het team waar die werknemer deel van uitmaakt, of aan het leiderschap, of aan de werkdruk, of een combinatie daarvan, schetst Brouwer. ‘Dat is veel minder sexy om naar te kijken, want daardoor zou je systemische problemen kunnen blootleggen.’ En daarmee wordt het een vraagstuk voor de directie.

Data zeggen niet alles

Bedrijven worden steeds beter in het verzamelen van data over verzuim, betrokkenheid, of productiviteit, maar die zijn slechts de helft van het verhaal, geeft ze aan. ‘Omdat je niet weet welk gedrag er achter die cijfers schuilt. Waarom presteert iemand plots ondermaats? Dat verdient een gesprek met de manager.’

Daaruit kan bijvoorbeeld blijken dat die werknemer in een echtscheiding zit. Dat er thuis veel drukte en stress is. ‘Een oplossing kan dan zijn dat de collega’s een beetje extra werk op zich nemen, zodat die werknemer acht weken lang één dag per week vrij krijgt, en dan komt het wel goed.’ En met zo’n ingreep wordt uitval wellicht ook voorkomen.

Om echt impact te maken op het gebied van preventie, moeten bedrijven een stevige ommezwaai maken: van het managen van uitval naar het ontwerpen van werk waarin mensen duurzaam kunnen floreren.

Ook het team, het werk, het leiderschap en de organisatie moeten voortaan onder de loep worden genomen. Niet alleen maar reageren op ziekteverzuim, maar werk maken van het begrijpen van de oorzaken en het actief beïnvloeden van de factoren die uitval kunnen veroorzaken.

Een uniek model

Juist die brede strategische aanpak maakt dat dit geen onderwerp is voor HR, maar op de bestuursagenda hoort. Work wellbeing begint echt in de boardroom, geeft Brouwer aan. Om C-level te helpen daarin stevige stappen te zetten, heeft Colbe een uniek raamwerk ontwikkeld, dat volgend jaar wordt uitgerold. Eerst in Nederland, daarna in Europa.

Met het raamwerk – het Work Wellbeing Capability Model – wordt gekeken naar zes niveaus van maturiteit. Van niet voldoen aan de wettelijke vereisten tot de strategische integratie van welzijn over het hele bedrijf.

‘We vermoeden dat de meeste organisaties in Nederland op niveau drie en vier zitten’, geeft Brouwer aan, wat betekent dat ze zich focussen op het terugbrengen van de kosten van het ziekteverzuim en een gefragmenteerde aanpak met verschillende aanbieders organiseren. Daarbij ontbreekt een gedeelde visie.

Prioriteit voor leiders

Niveau vijf draait om datagestuurd werken. Bedrijven verzamelen daarbij niet alleen data, ze interpreteren die ook en kijken naar onderliggende mechanismes. Zo proberen ze te achterhalen wat de oorzaak kan zijn van bepaalde ziektegevallen of langdurige afwezigheid.

Bij niveau zes vormt de gezondheid van het personeel een kernonderdeel van waar het bedrijf voor staat. Daarbij staan de manier waarop teams werken, hoe mensen worden beloond, hoe mensen worden ingezet en ondersteund, echt centraal in de manier waarop die organisatie wordt geleid.

Het welzijnsbeleid en de -strategie worden vastgesteld door het management en uitgevoerd door leidinggevenden. ‘Leiders geven in een volwassen organisatie duidelijk prioriteit aan de gezondheid en het welzijn van zichzelf, hun gezin en het leiderschapsteam. En ze moedigen andere teams aan om dat ook te doen. Ze scheppen een cultuur waarin iedereen weet dat dit belangrijk is.’

Dankzij het nieuwe raamwerk weten bedrijven precies waar ze staan. En daarmee weten ze ook op welke gebieden ze vooruitgang en winst kunnen boeken. En die voortgang kan bovendien elk jaar worden opgevolgd. ‘Het grootste voordeel is dat alles open op tafel komt te liggen en erover gesproken kan worden.’

Dit artikel wordt u aangeboden door

Colbe

Colbe is het grootste netwerk voor gezondheid, vitaliteit en welzijn op het werk in Nederland.

Naar partner