Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Van productgericht naar klantgericht, digitaal transformeren volgens KPN

In samenwerking met Vlerick en KPMG - ‘Over the top’-concurrenten en andere disruptieve ontwikkelingen dwongen KPN het afgelopen decennium om zijn organisatie te herzien. Maar hoe verander je een productgericht bedrijf met meer dan 10.000 medewerkers in een organisatie waar de digitale klantreis voorop staat?

KPN
Je leest nu: Van productgericht naar klantgericht, digitaal transformeren volgens KPN

De perfecte storm voor KPN kwam rond 2013. Over the top-concurrenten stelden het bedrijfsmodel op de proef. Als telecomprovider heeft KPN een directe relatie met zijn miljoenen klanten, maar dienstverleners die van het netwerk gebruik maken zoals Skype, WhatsApp, Netflix en YouTube bouwden ‘over the top’ van het netwerk zelf een relatie op. Bovendien werden dankzij diezelfde dienstverleners steeds hogere bandbreedtes gevraagd, zodat stevige investeringen nodig waren.

Daarnaast lekte de omzet uit SMS weg door de komst van gratis berichtendiensten. Op snelle marktontwikkelingen waren de interne processen bovendien niet toegerust. Telecomklanten die bijvoorbeeld zowel telefonie, internet als tv wilden afnemen moesten uiteenlopende formulieren invullen en met vragen op verschillende portals inloggen – een werkwijze die dateerde uit de tijd waarin KPN de ene na de andere technologie op de markt had gebracht, maar geen mogelijkheid had gezien de backoffice te integreren.
Verandering was nodig, en snel. Maar hoe moest een productgerichte organisatie worden omgevormd tot een bedrijf dat onmiddellijk op de klantwensen kan inspelen? Met een complete focus op de customer journey vanuit de digitale processen? En hoe verander je een organisatie waar meer dan 10.000 mensen werken?

Drie pijlers

Babak Fouladi, chief technology & digital officer KPN (foto: Floris Heuer)

‘Bij een digitale transformatie moet je aan drie pijlers tegelijk werken’, zegt Babak Fouladi, chief technology & digital officer en lid van de raad van bestuur van KPN. Sinds Fouladi in 2018 KPN kwam versterken is hij nauw bij de transformatie betrokken. Fouladi: ‘Bij een verandering als deze gaat het om digital inside, digital outside en digital services.’ Optimale digital services kunnen bieden is een cruciale succesfactor, maar dat stelt extreem hoge eisen aan de connectiviteit. Om die reden investeert KPN zwaar in de uitrol van 5G en glasvezel. Tegelijk moet worden geregeld dat de ‘outside’ digitaal is, dat wil zeggen dat de dienstverlening naar de klant digitaal verlopen, waarbij de klanten zo veel mogelijk zelf kunnen regelen. Dat brengt automatisch de eis mee dat de systemen en processen ‘inside’ beter op elkaar aansluiten.
Fouladi: ‘Dat wij zélf een digitaal bedrijf worden is misschien nog de grootste uitdaging. Hoe zorgen we dat het digitale element bij alles wat we doen centraal staat? Hoe zorgen we dat de teams meer gaan samenwerken? Het is een verandering die vooral tussen de oren van de mensen tot stand moet komen.’


Bedrijf: KPN

  • Hoofdkantoor: Rotterdam
  • CEO: Joost Farwerck
  • Aantal medewerkers 10.000
  • Omzet 5,3 miljard euro
  • Winst 561 miljoen euro

Simplification

Het programma Simplification I & II was vanaf 2013 KPN’s antwoord op de uitdagingen. Het doel ervan was de organisatie te vereenvoudigen en de vernieuwingskracht vergroten, waarbij de processen meer samenhang zouden krijgen.
Een beter geïntegreerde ICT hield in dat ze opnieuw, en nu vanuit een centrale organisatie moest worden opgebouwd. Als eerste stap werd met gespecialiseerde recruiters toptalent op ICT-gebied binnengehaald. Het idee was dat zij als ‘magneet’ ander talent zouden aantrekken, waarmee de nieuwe business unit kon worden opgebouwd die nieuwe IT-architectuur ging bouwen. Met een tussenlaag van API’s werden de bestaande diensten en processen ontsloten. (API staat voor application programming interface – software waarmee de data en processen van uiteenlopende systemen toegankelijk worden gemaakt).

Dat wij zélf een digitaal bedrijf worden is misschien nog de grootste uitdaging

De centralisatie van de ICT ging niet zonder slag of stoot. Al decennia werd in de organisatie met zelfstandige divisies gewerkt. Doordat de raad van bestuur zich met zijn volle gewicht achter het programma opstelde, kon weerstand worden overwonnen. Alle andere veranderprogramma’s binnen KPN werden aan het programma ondergeschikt gemaakt. Nieuwe productlanceringen werden geruime tijd on hold gezet tot de backoffice er klaar voor was.

Versnellen digitalisering

Sinds 2018 zet KPN volop in op het vernieuwen van de infrastructuur en eind 2020 presenteerde KPN zijn nieuwe strategie ‘Accelerate to Grow’ waarmee de digitalisering van Nederland verder wordt versneld. Door de komende jaren volop te investeren in de digitale infrastructuur met de uitrol van miljoenen nieuwe glasvezelverbindingen, de vernieuwing van het mobiele netwerk en de introductie van 5G.
Aangezien KPN de afgelopen jaren consumenten en zakelijke klanten massaal heeft overgezet op toekomstvaste technologie en klantprocessen verder zijn gedigitaliseerd, kunnen ze via Mijn KPN steeds makkelijker vanuit standaard modules zelf hun digitale dienstenpakket samenstellen. Dankzij Digitaal & app-first is de levering is ook nog eens razendsnel, gaan de kosten omlaag en neemt de klantervaring verder toe.

Agile

Van product- naar klantgericht betekende ook dat de organisatiestructuur op de schop moest. Managementlagen die de complexiteit groter maakten, werden geschrapt. Uiteindelijk werd in de hele organisatie de agile-methodiek ingevoerd, waarbij zelfstandige teams hun eigen werk inrichten.
‘Agile stelt ons in staat om sneller met nieuwe diensten klaar te staan’, zegt Babak Fouladi. ‘Onze klanten stellen steeds hogere eisen die in de toekomst alleen maar verder toenemen. De komende jaren moeten we inspelen op nieuwe technieken zoals augmented reality, het internet of things en kunstmatige intelligentie. Dat zal veel flexibiliteit van de organisatie vragen.’

Onze klanten stellen steeds hogere eisen die in de toekomst alleen maar toenemen

Dat is waarom de digitale transformatie meer een zaak van mensen dan van technologie is, zegt Fouladi. ‘In de teams moet het digitale aspect onderdeel van de mindset worden. Bij elke stap die je zet moet over het digitale aspect worden nagedacht. Vergelijk het met diversiteit, bij belangrijke besluiten moet de vraag of de diversiteit gewaarborgd is, in het achterhoofd zitten. Zo moet de digitalisering ook steeds in het achterhoofd zitten bij besluitvorming.’ Een van de kansen die de digitalisering biedt is dat met het opzetten van een data office de processen worden geanalyseerd zodat de dienstverlening verder kan worden geoptimaliseerd.

Klantreis

KPN heeft zichzelf omgevormd tot een dienstverlener die met geïntegreerde pakketten tv- en telecomdiensten een hoofdrol in de Nederlandse communicatie en mediaconsumptie speelt. Sinds de start van het programma is de net promoter score met ruim 20 punten gestegen. De klantreis is gedigitaliseerd en de afhandelingstijd van veel klantenorders is met meer dan 80 procent teruggebracht. Intussen zijn de investeringen in infrastructuur verder opgevoerd. Fouladi: ‘We zijn bezig met een reis waarvan niemand kan zeggen wat de eindbestemming is. Daarom moet je altijd alert blijven en weten waar je staat. Doordat de organisatie flexibel is, kunnen we erop vertrouwen op nieuwe uitdagingen te kunnen inspelen.’