Het is ‘work in progress’, maar de Baak doet zelf ook wat ze veel van haar klanten adviseert: zelfsturing invoeren. Hoe loopt dat?
‘Spannend’, zegt Arko van Brakel meermalen tijdens het interview over het proces waar de Baak middenin zit. ‘Superleuk! Leerzaam!’ Het zijn kenmerkende woorden voor de wandelende enthousiasmebom die Van Brakel is. Hij vertegenwoordigt het ultieme tegendeel van stilzitten; letterlijk en figuurlijk. In 2012 nam Van Brakel het directeursstokje bij de Baak over van de legendarische en geliefde Harry Starren. Sindsdien is de Baak met dubbele snelheid in beweging. Nieuwe elementen in het trainingsaanbod werden geïntroduceerd en sinds een jaar wordt de organisatie rigoureus omgebouwd: weg van het klassieke command and control, op weg richting zelfsturing. ‘We leren buitengewoon waardevolle lessen’, zegt Van Brakel. Maar ook: ‘Het kan nog veel beter.’
Beter sparren met klanten
Dat ondernemerschap binnen de Baak belangrijker zou worden na Van Brakels aanstelling, was onvermijdelijk. Bijna twee decennia was hij immers serie-entrepreneur, voordat hij het ooit door VNO-NCW opgezette opleidings- en kennisinstituut ging leiden. Bij de Baak werken ruim 200 mensen verdeeld over de bij veel managers bekende locaties in Noordwijk en Driebergen. Behalve het organiseren van openbare en incompanytrainingen, runt de Baak ook een hotel met restaurant. Met zijn managementteam introduceerde Van Brakel multidisciplinaire ondernemende teams in de organisatie, geconcentreerd rond het dienstenaanbod. Van Brakel: ‘Veel van onze klanten zijn met een soortgelijk proces bezig. Doordat we het zelf meemaken, kunnen we er beter over sparren. We zijn ons eigen verhaal.’
Directief leiderschap is exit
Van Brakel: ‘De mensen die hier werken nemen privé allerlei grote besluiten: ze kopen een huis, voeden kinderen op, maken een wereldreis. Waarom zou je ze van 9 tot 5, op het werk, geen grote besluiten kunnen toevertrouwen? De informatie die op bedrijven afkomt, groeit nog steeds razendsnel. Het wordt onmogelijk om als leider alle informatie zelf te overzien, en om adequaat te reageren heb je de input van je medewerkers nodig. Vroeger was het: ‘kennis is macht’, maar dat is voorbij. Het delen van kennis geeft nu meer invloed. Het vereist wel dat je op een andere manier met collega’s omgaat. Vertrouwen moet nu de basis van de relatie zijn. Directief leiderschap wordt steeds minder geaccepteerd.’
Expertisecentra voor diverse diensten
In 2014 werd de route naar zelfsturing bij de Baak ingeslagen. Een nadeel van de oude organisatie, waarin de functiegroepen zoals productmanagers en accountmanagers in aparte afdelingen waren ondergebracht, was de soms gebrekkige onderlinge afstemming. In de nieuwe structuur zijn multidisciplinaire teams of ‘expertisecentra’ opgericht waarin de verschillende functies zijn vertegenwoordigd. Daarmee krijgen de teams de mogelijkheid om volledig hun eigen dienstenaanbod te managen – van de trainingsopzet tot en met de administratieve afhandeling. De teams zijn georganiseerd rond de diensten zoals leiderschapstrainingen, persoonlijke ontwikkelingstrainingen, professionele organisatieontwikkeling, coaching & counseling en en hospitality (de horeca).
Managers kiezen eigen team
Van Brakel beschouwt de teams als aparte ondernemingen. Ze kunnen zelf initiatieven nemen en hun aanbod naar eigen inzicht bij de ontwikkelingen in de markt laten aansluiten. Als eerste stap werden de teammanagers – ‘ondernemers’, noemt Van Brakel ze – aangesteld. Dat gebeurde met de hele organisatie: iedereen kon tijdens het wervingsproces zijn zegje doen. De teammanagers stelden vervolgens zelf hun eigen team samen.
Paar heilige huisjes
Van Brakel: ‘De teams maken hun begroting en hebben hun eigen profit and loss-verantwoordelijkheid. Ze formuleren zelf hun missie: waar wil je over een bepaalde tijd staan?’ Er zijn enkele ‘heilige huizen’, onderdelen van het werk die voor de hele organisatie worden geregeld en waar de teams geen eigen beleid kunnen voeren. Namelijk de gemeenschappelijke klantenadministratie en huisstijl. Van Brakel: ‘Plus de algemene regel dat het Baak-belang altijd het expertisecentrumbelang overstijgt. Maar buiten deze onderdelen zijn de teams vrij om te ondernemen.’
Omzet- en tijdrovende start
Een jaar na de introductie is Van Brakel tevreden – én ontevreden. ‘De eerste tijd bleken sommige processen meer tijd te kosten dan voorheen. Dat is frustrerend, maar niet vreemd als je bedenkt dat de Baak al 70 jaar bestaat. Veel patronen in de organisatie zijn ingesleten, en als je ze verandert, haal je in eerste instantie de snelheid eruit. De invoering heeft ons zelfs enige omzet gekost. Je bent als organisatie toch even meer met jezelf bezig.’ Toch vielen de puzzelstukjes steeds meer op zijn plaats. Van Brakel: ‘Het werkt nu bijna zoals we willen. Als je bedenkt dat we pas een jaar bezig zijn, blijkt het toch snel te zijn gegaan.’
Nog een paar knelpunten
Maar dat wil niet zeggen dat het ‘klaar’ is. De personeelsbeoordelingen behoren tot de laatste knelpunten. ‘Daar zijn we nog mee bezig’, zegt Van Brakel. ‘Lastig daarbij is dat het beoordelingssysteem is verankerd en de arbeidsovereenkomsten daarop zijn afgestemd. Je kunt niet halverwege het jaar de overeenkomsten veranderen. We zijn dus beperkt in wat we kunnen aanpassen.’ Een ander punt dat nog niet is opgelost, is hoe de raad van toezicht inzicht kan worden gegeven in de voortgang van het bedrijf. Van Brakel: ‘Zelfsturing moet grotendeels op vertrouwen zijn gebaseerd. Maar in de governance zijn raden van toezicht in beginsel een belangrijk controleorgaan. Dat staat haaks op elkaar.’ Van Brakel is nog in gesprek met de raad over de vraag wat nieuwe, meer zelfsturende organisatievormen betekenen voor de governance.
De juiste cultuur implementeren
Zelfsturing bij de Baak is work in progress. Van Brakel: ‘Dat is niet merkwaardig. Zelfs bij Semco, waar men al decennia bezig is, zie je dat er nog aan het systeem wordt gesleuteld.’ Het is ook helemaal niet de bedoeling om gehaast te werk te gaan, want uiteindelijk gaat het om het implementeren van een cultuur waarmee het bedrijf op de toekomst is voorbereid. Van Brakel: ‘Culture eats strategy for breakfast, zoals men zegt. Met de verkeerde cultuur is elke poging om je strategie te ontwikkelen volkomen kansloos.’
Falen is een optie
Twee elementen staan voor Van Brakel in de gewenste cultuur voorop. ‘Altijd de bereidheid hebben om samen te werken. En minder angstig zijn om fouten te maken. Eigenlijk is die angst in heel Nederland veel te sterk aanwezig. Als je alleen maar bezig bent om niet te falen, vernieuw je niet. Op het moment dat een fout wordt gemaakt, moeten we het samen oplossen. Zonder verwijten. Zo kom je verder. Falen is wel degelijk een optie.’
Positieve resultaten
De Baak houdt regelmatig enquêtes onder de medewerkers. De meerderheid van het personeel is voor méér zelfsturing. De afgelopen jaren is de innovatie, gemeten naar de omzet uit nieuwe programma’s, verbeterd. De klanttevredenheid is ook gegroeid en het ziekteverzuim is van 5 procent tot onder de 2 procent gedaald. Van Brakel: ‘Ik ben daar best trots op.’
