Innoveren als de motor van vernieuwing. Veel organisaties geloven hier heilig in en zeggen ernaar te handelen. Maar in de praktijk functioneren hun innovatieteams verrassend vaak als systeembehouders. Niet omdat ze dat willen, maar omdat de structuur hen weinig andere keuze laat. Ze hebben zelden het mandaat om fundamentele keuzes te maken en blijken té afhankelijk van bestaande business units voor budget, resources en implementatie. Maar hoe komt dat nou eigenlijk? ‘Veel bedrijven zijn opgebouwd uit losse silo’s. Iedereen werkt vanuit zijn eigen strategie en uiteindelijk sluit niets echt op elkaar aan. Er wordt dan weliswaar volop geëxperimenteerd, maar zelden echt doorgepakt’, aldus Taco Schmidt, medeoprichter van Qindle. Zijn bedrijf helpt organisaties om strategie, technologie en merk met elkaar te verbinden tot één samenhangende waardepropositie.
Waarom traditionele innovatie faalt
De reflex van veel organisaties is om dan maar extra te investeren in innovatie. Meer labs, meer teams en meer pilots. Maar daarmee wordt het probleem vaak juist groter, stelt Schmidt. ‘De kern van dit probleem zit namelijk niet in het aantal initiatieven, maar in de manier waarop het systeem is ingericht. De meeste innovatieteams hebben bijvoorbeeld geen eigen P&L. Ze hoeven niet te bewijzen dat iets daadwerkelijk geld oplevert en dat maakt het innovatietraject té vrijblijvend.’ Volgens Schmidt ontstaat er vaak een vorm van – wat hij noemt – innovatie-theater. Dan lijkt het alsof er veel gebeurt, maar ontbreek het aan echte doorwerking.
Dit komt volgens hem voort uit drie hardnekkige patronen. ‘Op de eerste plaats is het veilig om nieuwe ideeën toe te voegen, maar durft men bestaande activiteiten niet te schrappen vanwege gevestigde belangen. Daarbij zijn innovatieteams voor uitvoering té afhankelijk van andere afdelingen met andere prioriteiten. Het gevolg is dat ideeën verwateren in een bureaucratisch proces. Tot slot worden vaak verkeerde dingen beloond. De KPI’s sturen dan op activiteiten, met het aantal pilots, ideeën en experimenten. Terwijl het eigenlijk zou moeten gaan om de daadwerkelijke impact’, aldus Schmidt.
De kern van je activiteiten
Interne versnippering en realiseren van marktvalidatie
Nóg meer innovatie is dus niet altijd het beste antwoord. Want hoe meer losse initiatieven er ontstaan, hoe minder ze verbonden zijn met strategie, portfolio en uitvoering. Waar het vooral aan ontbreekt, is de samenhang tussen al die initiatieven. ‘En dat is nog niet het hele verhaal’, aldus Schmidt. ‘Zelfs als strategie, technologie en commercie intern goed op elkaar zijn afgestemd, betekent dit nog niet dat de markt volgt.’ De echte uitdaging is volgens hem tweeledig: het aanpakken van de interne versnippering én het realiseren van marktvalidatie. Deze twee versterken elkaar. ‘Zonder interne afstemming bereiken externe signalen nooit de juiste plek, maar zonder marktvalidatie blijft die interne samenwerking gebaseerd op aannames. Je stemt dan af op een behoefte die er misschien helemaal niet is. De echte uitdaging is de vertaalslag tussen wat de markt vraagt en wat je als organisatie kunt mobiliseren om daarop te reageren.’
Concrete marktgedreven waarde
Hier gaat het in de praktijk dus vaak mis. Innovatie wordt intern afgestemd, maar niet doorvertaald naar iets dat voor klanten direct relevant is. Als voorbeeld noemt hij een project bij Philips. ‘Daar werd ooit een integrale strategie ontwikkeld waarin merk, duurzaamheid, digitalisering en supply chain samenkwamen. Intern klopte het verhaal, iedereen was het ermee eens. En toch strandde het’, vertelt Schmidt. Waar in deze case volgens hem aan ontbrak was de vertaalslag naar concrete businesswaarde. Met als gevolg dat de investeringen nooit echt loskwamen. ‘Dit contrast zie je ook andersom. Neem een bedrijf als Intel. Daar werd ooit een nieuwe chip vanaf het begin neergezet met een scherpe, consistente waardepropositie. Iedereen in de organisatie begreep waar het om draaide en juist die consistentie maakte het verschil. Niet de technologie zelf, maar de manier waarop die werd verbonden en vertaald.’
Systemic innovation
- Maak scherpere keuzes in het portfolio, ook waarmee je stopt
- Richt de governance anders in, wie heeft echt beslissingsmacht?
- Verschuif budgetten naar afdelingen die echt impact maken
- Ga na of de KPI’s nog kloppen, beloon je activiteit of impact?
- Zie innovatie niet als los traject, maar als integraal onderdeel van het bedrijf
Innovatie als verbinding, niet als afdeling
Wat is nu eigenlijk de belangrijkste conclusie van dit betoog? Schmidt hoeft over die vraag niet lang na te denken. ‘Zolang je organisatie innovatie als een aparte kolom ziet, verandert er weinig wezenlijks. De echte waarde zit niet in losse initiatieven, maar in het verbinden van strategie, portfolio en uitvoering. En vervolgens in het vertalen daarvan naar de markt.’ Dat vraagt volgens hem dan ook om een andere blik. Dus niet: hoe richten we innovatie beter in? Maar liever: hoe zorgen we dat alles met elkaar verbonden is? ‘Wij werken om die reden horizontaal door organisaties heen’, aldus Schmidt. ‘Zodat visie, businessstrategie, merk en uitvoering daadwerkelijk op elkaar aansluiten. Deze verbinding is geen organisatorische truc, maar een strategische competentie. Het is het vermogen om verschillende perspectieven samen te brengen en om te zetten in iets dat werkt.’
Dit artikel wordt u aangeboden door
Qindle
Vanuit het principe van Creative Intelligence vertaalt Qindle complexe strategische vraagstukken naar heldere, toepasbare oplossingen en maakt nieuwe kansen en concurrentiekracht...
Meer info
