Het verhaal van Get-e begint in 2014 met een simpele observatie. Terwijl consumenten met een paar swipes een taxi bestelden, moesten grote bedrijven nog bellen en mailen voor zakelijke ritten. Hans van Deudekom zag het gat in de markt en richtte samen met zijn toen 21-jarige zoon Alexander het platform Get-e op. ‘Studeren is leuk, maar we gaan voor het echie’, zei Van Deudekom destijds tegen medestudent David van der Wel, die hij overhaalde om COO te worden.
Kantelpunt van groei
Meer dan tien jaar later is Get-e uitgegroeid tot specialist in wereldwijde crew-transport en hotels voor luchtvaartmaatschappijen, met Ryanair en Lufthansa Group als belangrijke klanten. Het bedrijf heeft 110 intussen medewerkers en eigen proprietary technology. Maar de weg naar volwassenheid verliep niet zonder hobbels. Drie jaar geleden bereikte Van Deudekom een belangrijk kantelpunt.
‘Als je zelf de financiën doet, ben je heel intiem met de cijfers. Tot pakweg vijftig medewerkers vind ik dat zelfs gezond. Je moet de mechanics snappen. Maar onze omzet werd best complex. Als je er naast zit met je forecasts, heeft dat mega-impact.’
Onvolledige forecasts
Het bedrijf was operationeel sterk, de cijfers klopten, maar de financiële rapportage en forecasting lagen grotendeels bij de founder zelf. ‘Ik deed de budgettering en prognoses zelf’, vertelt Van Deudekom. ‘Mijn achtergrond is vliegtuigbouwkunde. De cijfers waren correct, maar forecasting op dit niveau vraagt een ander type expertise en structuur.’
Investeerders vonden de plannen ambitieus, maar stelden kritische vragen. “Ze twijfelden niet aan de business, maar aan de autoriteit van de financiële onderbouwing. Als je geen finance professional bent, mis je bepaalde checks and balances. En dat zie je terug in hoe cijfers worden ontvangen. Het miste nog de diepgang en structuur die je op dit niveau nodig hebt.”
Enter de cfo
Rudolf Maas Geesteranus kwam via Greyt in 2022 binnen als fractional CFO. Zijn diagnose was helder. ‘Er werd te weinig uitgezoomd’, zegt Maas. ‘Op sommige finance-aspecten ontbraken de controlefuncties die je bij deze omvang nodig hebt. Naarmate je groeit, wordt het lastiger om je eigen werk te controleren.’
De transformatie begon met de basis: P&L, balance sheet, cashflow. Maar de echte waarde zat in het forward-looking perspectief. ‘Elke maand stoppen we alle informatie die we hebben in een model’, legt Maas uit. ‘Omzet, resources, cashflow: het wordt allemaal dynamisch bijgehouden. Als je dat goed doet, weet je op tijd of je funding nodig hebt of aan de knoppen moet draaien. Dat is de methodiek waarmee je kunt groeien.’
‘Het is een fine art’
Voor banken en investeerders is die kwaliteit van rapporteren doorslaggevend, stelt Maas. ‘Als ze bij vraag vier of vijf een goed onderbouwd antwoord krijgen dat klopt, krijgen ze vertrouwen. Het is een bepaalde fine art om dat zo te presenteren dat iedereen — bank of investeerder — gerustgesteld wordt. Je kunt in dat proces snel fouten maken dat mensen het vertrouwen verliezen.’
Van Deudekom herkent dat. ‘De kwaliteit van onze prognoses is nu van een andere orde. Veel meer checks and balances. Als ik iets in het model stop — hoe check ik dat? Daar is een enorme stap gezet.’
Get-e is inmiddels ook controleplichtig. Een belangrijke mijlpaal, maar wel een met consequenties. ‘De minimale behoeftes veranderen dan wezenlijk’, ziet Maas. ‘Bij Get-e is het bijna een obsessie om customer-first te blijven werken, maar inmiddels is finance even belangrijk geworden als de voorkant van het bedrijf.’
‘Omslag vraagt om loslaten’
De professionalisering reikte echter verder dan een betere cashflowprognose. ‘Vanaf een bepaalde omvang vraagt het bouwen van een organisatie een andere manier van aansturen en organiseren’, stelt Maas. ‘Je moet durven delegeren, mensen autonomie geven.’
‘Het aantal problemen groeit, maar het aantal mensen dat die problemen kan oplossen moet óók meegroeien’, voegt Van Deudekom toe. ‘Anders kom je er niet uit. We hebben goede hires gedaan. Mensen die zaken individueel kunnen oplossen. Die omslag vraagt om loslaten. Nu moet ik het nog steeds begrijpen, maar ik ga het niet zelf doen. Daar moet je wel even doorheen.’
8,4 miljoen opgehaald
De resultaten spreken boekdelen. In de eerste jaren haalde Get-e met moeite 1,7 miljoen op. ‘Sinds 2022 hebben we 8,4 miljoen aan investeringen opgehaald’, zegt Van Deudekom. ‘Een mix van eigen vermogen en vreemd kapitaal. De stap heeft deuren geopend naar de bank en een enorm financieringspotentieel in gang gezet. Professionele rapportages geven simpelweg meer vertrouwen.’
‘We weten nu nóg beter wat onze bandbreedte is. Niet te ver gaan met geld dat je niet hebt, maar daar het maximale uit halen. Dat is de game-changer. Met het comfort dat je weet dat je binnen dat kader blijft.’
‘Beheerst blijven groeien’
Get-e opende inmiddels een kantoor op de Filipijnen en de Amerikaanse markt staat op de agenda. Het businessplan is gericht op een omzet van één miljard euro in 2030. ‘Maar wel beheerst’, zegt Van Deudekom. ‘We zijn altijd heel realistisch geweest over het spel. Ga je 15 tot 20 miljoen ophalen? Super stoer, staat super leuk. Maar je haalt ook verantwoordelijkheden op je schouders. Het geld moet bijna gelijk uitgegeven worden. Kosten opschroeven en resultaat moet komen.’
Maas heeft dat in andere situaties diverse malen zien misgaan. ‘Soms denken ondernemers heel groot, maar als ze in het financieringsbootje stappen, staan ze te weinig stil bij wat de consequenties zijn. Net zoals bij aandelen denken ze: die kunnen alleen maar omhoog gaan, maar wat gebeurt er als groeidoelstellingen niet gehaald worden. Bij Get-e hebben we daar goede discussies over om het juiste pad te bepalen.’
Werken aan, niet in de business
Het advies van Van Deudekom aan andere founders is helder. ‘Zorg dat je de financiën van je eigen organisatie zélf begrijpt. Je moet het 100% snappen. Ook als je een cfo inhuurt, is het zijn of haar taak dat jij het snapt. Niet stoppen als ondernemer, of zomaar advies aannemen. Het blijft joúw bedrijf.’
‘Ik kan nu werken aan de business, terwijl ik voorheen toch best wel veel tijd kwijt was met íeder detail van de financiën. En je ziet dat het financieel niveau van de organisatie gewoon echt omhoog wordt getild. Mijn job is dat dit bedrijf vliegt zonder dat ik er ben. Dán heb je een schaalbaar bedrijf.’
Dit artikel wordt u aangeboden door
Greyt
Greyt versterkt scale-ups met de beste CFO’s & Controllers Greyt is een toonaangevend netwerk van ervaren CFO’s en controllers voor het...
Meer info
