Op de werkvloer liggen de verschillen voor het oprapen. Generaties, specialisaties, functies, AI-pioniers en vakbondsleden… Die tellen allemaal mee in hoe mensen met elkaar samenwerken. En dat zijn nog de makkelijke verschillen; die liggen namelijk aan de oppervlakte.
Veel minder zichtbaar is hoe mensen zijn opgevoed, op welke manier ze naar de wereld kijken, wat ze wel of niet belangrijk vinden, wat hun politieke standpunten of hun normen en waarden zijn. Maar ook die verschillen spelen wel degelijk mee. Iedereen heeft zijn of haar eigen waarheid.
Zelfs hoe iemand vanochtend uit bed is gestapt, of die tien minuten vertraging met de trein, kan bepalend zijn voor hoe een situatie wordt ingeschat of hoe op een opmerking wordt gereageerd. En hoe anderen daar dan weer op reageren. Iedereen is nu eenmaal verschillend.
Navigeren door een mijnenveld
Voor jou als leider is dat navigeren tussen al die verschillen een mijnenveld. Vaak ben je je niet bewust van de landmijnen die er verborgen liggen, totdat je erop trapt. Eén opmerking, klein gebaar of onbenullig besluit kan ze al laten afgaan.
Dan brengen ze heel veel schade toe – aan vertrouwen, aan relaties en aan prestaties. Daarvoor waarschuwen Susan MacKenty Brady, Stuart Kliman en Leslie Smith in het pas verschenen boek All the Difference.
MacKenty Brady is ceo van het Simmons University Institute for Inclusive Leadership in Boston, Kliman is oprichter van consultancybedrijf Vantage Partners en Smith is een gepensioneerde luitenant-generaal van het Amerikaanse leger en gasthoogleraar aan Georgia Southern University.
Lees ook: Zijn we kritischer op vrouwelijke leiders? Nee hoor, vinden veel mannen
Verschillen zijn strategisch voordeel
Ze hebben zelf al heel verschillende achtergronden, maar ze hebben dit nieuwe boek wel samen geschreven. De overkoepelende boodschap is dat je moet stoppen met het managen van verschillen. Je moet juist de waarde ervan inzien en die gaan ontsluiten, en verschillen bewust inzetten voor sterkere en duurzamere resultaten.
Wie leidt vanuit de mindset dat verschillen een strategisch voordeel zijn, zal een positieve transformatie zien ontstaan in mensen, teams en organisaties. Hoe dan? Dat is niet eenvoudig, maar het wordt met praktische voorbeelden en tools uitgebreid uitgelegd in het boek.
Voor je daaraan kunt beginnen, moet je eerst de vier verborgen landmijnen leren herkennen. Voor MT/Sprout zoomen we in op die bommen, met vier tips voor het ontmijnen.
#1 Overtuigd zijn van je eigen gelijk
Het ambitieuze AI-voorstel mondt uit in een verhit debat. De ceo wil investeren in het project, de cfo ziet de return on investment niet. De coo vraagt om een AI-experiment bij een kleine afdeling, de cio wil meteen de hele organisatie transformeren.
Ze vertrekken allemaal van hetzelfde plan met dezelfde informatie, maar toch komen ze tot andere conclusies. Dat komt omdat ze allemaal verschillend naar zo’n plan kijken, leggen de auteurs uit. Elk individu besteedt aandacht aan een ander aspect en verwerkt die informatie anders, via de eigen gekleurde lenzen.
Toch zijn ze er allemaal van overtuigd dat zij gelijk hebben. De anderen moeten wel iets gemist hebben, want ze zitten gewoon fout. Al snel gaat het niet meer over het AI-project, maar mondt de strijd uit in een wedstrijdje gelijk krijgen.
Reken op tegenstand
Gelijk hebben voelt ook gewoon goed. Dat creëert duidelijkheid. Bovendien is het een efficiënte aanpak om vooruit te gaan. Die zekerheid van het eigen gelijk is de landmijn die de auteurs het meest tegenkomen bij leiders.
Voor MacKenty, Kliman en Smith zijn juist die verschillende perspectieven uiterst waardevol, maar bij te zekere leiders worden die perspectieven de kop ingedrukt. Ze kunnen dan ook niet meer leiden tot alternatieve positieve uitkomsten. Als je je gelijk doordrukt, kun je bovendien rekenen op tegenstand bij de uitvoering, geven ze aan.
‘Natuurlijk begrijpen we allemaal dat anderen er verschillende opvattingen op na kunnen houden’, schrijven ze. ‘Maar dat intellectueel beseffen en je vervolgens zo gedragen dat je dat inzicht erkent en de potentiële landmijn onschadelijk maakt, zijn twee heel verschillende dingen.’
Ontmijningstip: Besef dat je niet alle antwoorden hoeft te hebben. De ervaringen en gezichtspunten van anderen zijn net zozeer van belang. Ale je erkent dat je eigen perspectief incompleet is, zul je betere vragen stellen en oprecht naar de antwoorden luisteren. Respecteer dat er tegelijkertijd meer dan één waarheid kan bestaan.
Lees ook: Wacht even voordat je die feedback opvolgt, het maakt je geloofwaardiger
#2 Je doet niet wat je zegt
Een hr-directeur zegt dat ze meer vrouwelijke leiders naar de top wil brengen. Dat ze zich daarvoor persoonlijk gaat inzetten. Drie maanden later is ze niet op het netwerkevent van het bedrijf voor de Internationale Vrouwendag. Ze staat op een ander podium te speechen.
Een ceo stuurt richtlijnen rond voor het gebruik van generatieve AI. Die komen erop neer dat het verstandig is om te vermelden dat rapporten of adviezen met chatbots zijn gegenereerd. Dat hij zelf grotendeels AI heeft gebruikt om die richtlijnen te maken, vermeldt hij er niet bij.
Je zegt als leider dat je uit bent op samenwerken, dat je feedback verwelkomt, dat je deur altijd openstaat. Maar wanneer de druk toeneemt, komt daarvan weinig terecht. Er is altijd een kloof tussen wat je zegt en wat je doet. En daarmee stap je vaak onbewust op landmijn nummer twee.
Ontmijningstip: Medewerkers letten veel meer op wat leiders doen dan op wat ze zeggen. Wanneer woorden en daden niet overeenkomen, zorgt dat voor verwarring en een gebrek aan vertrouwen. Wees je bewust van de impact die inconsistent gedrag op anderen heeft. Vertrouwen wordt opgebouwd met integer handelen, afspraken nakomen en de belangen van anderen vooropstellen, zelfs als het moeilijk wordt.
#3 Je reageert verkeerd op emoties
De ene collega laat een botte opmerking tijdens een vergadering van zich afglijden. De andere reageert geschokt. Directe feedback is voor de een prima, de ander vat het persoonlijk op. Een heftige discussie kan gezond worden gevonden of respectloos.
Op dezelfde prikkels kan er emotioneel dus heel anders gereageerd worden. De uitdaging voor jou is dat die reacties worden gevormd door factoren die vaak onzichtbaar zijn. Er kan een oude wond worden opengereten, iemand kan in de stress zitten door gedoe thuis of gefrustreerd zijn omdat het al de zoveelste steek onder water is. Boem, weer een landmijn ontploft.
Gesprekken, opmerkingen, commentaren, e-mails, ze kunnen allemaal leiden tot verschillende reacties en dat is best verwarrend. Niet alleen voor medewerkers, ook voor jou als leider. Een emotionele reactie wordt niet zozeer veroorzaakt door wat er gebeurt, maar door de betekenis die mensen eraan geven.
Ontmijningstip: Als je emotionele reacties negeert of afdoet als overgevoelig, overdreven of irrationeel, vererger je het probleem. Mensen voelen zich dan niet gehoord of serieus genomen. Besef dat zulke reacties erbij horen, en veroordeel ze vooral niet. Ga er ook niet in mee, druk op de pauzeknop. Wees liever nieuwsgierig. Daarmee creëer je veel meer ruimte voor begrip.
Lees ook: Leiders die hun emoties negeren, nemen vaak slechtere beslissingen
#4 Je zoekt naar excuses
Als je zeker bent dat je gelijk hebt, dan vertel je jezelf ook de reden waarom dat zo is. Je inconsistente gedrag wijt je aan de omstandigheden. Een emotionele reactie leg je uit als niet te vermijden op dat moment.
De rode draad is rechtvaardiging: leiders die hun acties (of het gebrek daaraan) verklaren, verdedigen of rationaliseren. Het risico is dat de kans dat de andere drie landmijnen afgaan daardoor groter wordt. Bovendien zal die knal nog meer vernietiging veroorzaken. Waarom? Je graaft jezelf in bij het verdedigen van je keuzes. Je leert er niet van, schrijven MacKenty, Kliman en Smith.
‘Deze verklaringen sussen het eigen ongemak, maar smoren nieuwsgierigheid, empathie en verantwoordelijkheidsgevoel in de kiem. Daardoor verharden standpunten, blijft een conflict voortduren en wordt het herstel van vertrouwen bemoeilijkt. Wat een kleine scheur had kunnen zijn, groeit uit tot een diepe breuk. Niet door de oorspronkelijke misstap zelf, maar door de weigering om die te erkennen.’
Ontmijningstip: Stop met dat rechtvaardigen, met het maken van excuses en neem je verantwoordelijkheid, zowel persoonlijk als in de omgang met anderen. ‘Dat maakt het verschil tussen een leider met goede intenties en een leider die vertrouwen geniet. Tussen een groep individuen die goed presteert en een team dat werkelijk uitblinkt. Tussen een goede organisatie en een veerkrachtige, bloeiende organisatie.’
Lees ook: Helemaal jezelf zijn op je werk? Daarmee help je je carrière om zeep
