Nieuws

Kees Koolen (oud CEO Booking.com)

Een collectief onder leiding van Kees Koolen wil Eneco kopen. Het Groene Consortium wil van Eneco 's lands duurzaamste energiebedrijf...

Nieuws Management & Leiderschap

Oud-CEO van Booking.com wil Eneco kopen – weer topman weg bij Centric

En verder: Samsung ontkent spionage, familie Swinkels van Bavaria haalt recordomzet en Cruijff als verandermanager

Nieuws Startups & Scaleups

Booking-investeerder wil Eneco kopen; Pinterest krijgt notering

Ondernemersnieuws: Kees Koolen meldt zich voor Eneco, aandelen Pinterest gaan iets duurder naar Wall Street en tuinders Westland willen aan...

Nederlanders kunnen zich vaak goed redden in de Engelse taal, maar hoe zorg je ervoor dat dat ook op de werkvloer blijkt? In deze serie interviewt Engels coach Buffi Duberman hoogvliegers in het bedrijfsleven over hun tips én fouten. Deze aflevering: Ineke Kooistra, CEO van uitzendbureau YoungCapital.

Persoonlijk Leiderschap

De uitdagingen in het Engels van Ineke Kooistra (YoungCapital)

Nederlanders kunnen zich vaak goed redden in de Engelse taal, maar hoe zorg je ervoor dat dat ook op de...

Nieuws Management & Leiderschap

Wil ING Commerzbank? – Topman ASML wijst naar Korea

En verder: Europa treedt op tegen Deliveroo en Uber, Roto Smeets gaat faillissement aanvragen en werknemers Pinterest ontvangen €620.000 bij...

Nieuws Startups & Scaleups

Deelstep-primeur Breda; vrouwen houden zwarte lijst mannelijke investeerders bij

Ondernemersnieuws: Breda lijkt A’dam af te troeven rondom deelsteps, vrouwelijke oprichters van startups registreren foute mannelijk geldschieters en belastingvoordeel van...

Nieuws Management & Leiderschap

Volksbank houdt bestuursvoorzitter, CFO vertrekt – Voormalig VW-topman vanwege dieselschandaal vervolgd

En verder: Marc Roos wordt commercieel directeur Funda, Wehkamp stelt nieuwe ad interim CEO voor en hoe je als manager...

Nieuws Startups & Scaleups

Rockstart-programma voor ‘moderne boeren’; platformbedrijven keuren zichzelf

Ondernemersnieuws: Vers groeikapitaal voor Europese mkb’ers, nieuw miljoenenprogramma Rockstart en platformbedrijven lanceren eigen keurmerk.

Nieuws Management & Leiderschap

Chief Risk Officer voor Triodos – FNV wil minimumloon van 14 euro

En verder: soepele baas zorgt voor minder vaderschapsverlof, ‘Silicon Valley van China’ brandt mensen op en nieuwe commissaris voor Achmea.

Nieuws Startups & Scaleups

Sacha-eigenaar redt Sissy-Boy; Amerikanen kopen cookie-startup

Ondernemersnieuws: Sacha-eigenaar Termeer Groep neemt failliet Sissy-Boy over, 2 miljoen voor fintech-startup Blanco en cookie-startup Faktor al na 2 jaar...

Hij begon bij bol.com toen het nog een kleine speler was en nam 14 jaar lang alle beslissingen op het gebied van marketing. Nu Michel Schaeffer (49) twee jaar weg is, maakt hij de balans op. ‘Het was een absolute achtbaan.’ Loeka Oostra Hij had nog nooit iets besteld bij bol.com Zijn eerste bestelling (‘Ik denk dat het een CD was’) deed Michel Schaeffer (49), tot twee jaar geleden marketingdirecteur van de webwinkel, vlak voordat hij bij het bedrijf kwam te werken. ‘Ik werd gekoppeld door een werving- en selectiebureau, en het leek me een leuk bedrijf. Maar ik had nog nooit iets bij ze besteld, dus dat leek me wel een vereiste voordat ik begon.’ Zijn grootste verwondering? ‘Dat het pakketje überhaupt aankwam na drie dagen. Dat had ik nog nooit meegemaakt.’ Het waren goede verhalen voor feesten en partijen, zijn 14 jaar bij bol.com als marketingdirecteur. Maar had hij ooit nagedacht over het schrijven van een boek? ‘Ik realiseerde me wel dat het heel bijzonder was, maar ik had nooit de ambitie om een boek te schrijven.’ Hij deed het toch, het resultaat verschijnt morgen. In Het geheim van bol.com beschrijft Schaeffer de eerste stappen van het bedrijf, de overnames, de spanningen over koers en vooral: de groei. Dat het bedrijf groeit als kool, mag duidelijk zijn. ‘In 2003 sloten we ons als directie op in een vergaderzaal en besloten we ter plekke dat 250 miljoen omzet in 2015 een mooi ambitieus doel was. We staarden naar het papier en vroegen ons af of dat niet een veel te hoog doel was.’ Uiteindelijk werd het doel bereikt in 2009, inmiddels heeft het bedrijf zelfs als eerste online retailer de magische grens van 1 miljard euro omzet overschreden. ‘We wilden altijd de beste winkel zijn.’ Miljoenen Het avontuur begint voor Schaeffer net nadat bol.com is opgericht, uit frustratie van het Duitse uitgever Bertelsmann als Jeff Bezos van Amazon zijn aanbod om samen te werken brutaal van de hand wijst. ‘Toen Bezos niet met Bertelsmann wilde samenwerken, is het concern zelf maar gaan doen voor de Europese markt.’ Het was 2000, het tijdperk van de internetbubbel en geld was ruimschoots voorhanden. ‘Groei was alles wat telde, veel dingen waren inefficiënt. Mijn voorgangster vroeg me in de laatste drie maanden van ons jaar nog een miljoenenbedrag uit te geven. Alles was gericht op snelle groei.’ Het was een schok voor Schaeffer, zelf afkomstig van AkzoNobel en marketingadviesbureau VODW. ‘Ik was naar bol.com overgestapt omdat ik iets wilde doen met internet.’ Schaeffer kwam terecht in een van de eerste internetbedrijven die ook op tv en radio adverteerden. ‘Dan belden we naar de Free Record Shop en vroegen we of ze CD’s ook thuis wilden bezorgen. Die medewerkers antwoordden altijd geïrriteerd dat ze daar niet aan gingen beginnen, en daar maakten we een reclame van.’ Geheim Het is volgens Schaeffer een van de geheimen van bol.com. ‘In een tijd dat spullen bestellen via internet een noviteit was en het twee minuten duurde voordat je browser überhaupt gestart was, boden wij een scala aan producten die binnen een paar muisklikken thuis bezorgd werden. We waren de menigte voor en bleven onszelf ambitieuze doelen stellen.’ Een andere streep die de webwinkel voor had was de constante vernieuwing die ze van zichzelf vroegen. ‘We wilden de allerbeste winkel worden en reageerden heel snel op ontwikkelingen in de markt.’ De illegale markt en de opkomende digitalisering van films en muziek zorgde voor een onderzoek naar een systeem waarin verhuurmodellen en streaming centraal zou staan. ‘Zoiets als Spotify nu is, maar we kregen het in die tijd niet recht gerekend. We wilden veranderen toen het nog kon.’ Ook het toelaten van andere verkopers in de digitale winkel bleek een schot in de roos. Schaeffer herinnert zich dat hier flink overlegd is. ‘Het was een vrij grote strategiewijziging, maar als we de beste winkel wilden zijn, dan moest het assortiment compleet zijn en moesten we de beste prijs kunnen bieden.’ Concurrenten in de winkel klinkt misschien als het graven van je eigen graf, maar pakte voor de webwinkel goed uit: ‘40 procent van wat bol.com verkoopt wordt inmiddels door externe partijen geleverd.’ Games Een andere reden dat de winkel zo groot is geworden, is volgens Schaeffer de blik die ze hadden op wat er moest in plaats van wat er mogelijk was. ‘Veel bedrijven doen dingen binnen de gebaande paden, omdat ze weten dat dat kan. Ze kijken niet naar wat er nodig is.’ Als voorbeeld noemt hij de introductie van de games-afdeling bij bol.com. ‘We verkochten veel boeken en cd’s, maar wilden ook games gaan verkopen. Alle handelaren die ik sprak keken me glazig aan of lachten me uit als ik vertelde dat ik het grootste assortiment van Nederland wilde. Sommigen raakten zelfs geïrriteerd: ik snapte er niets van en ik kon me maar beter op de tien best verkopende games richtten.’ Hij herinnert zich het telefoontje van een van de handelaren nog goed toen ze toch besloten het assortiment zo breed mogelijk in te steken. ‘Hij belde me in paniek op, waarom er ineens zoveel onbekende spellen werden besteld.’ Breien 2.0 stond drie uur nadat de website gelanceerd was bovenaan, een software waarmee mensen konden leren breien. ‘De hele dynamiek van de markt werd in stand gehouden door een aantal mensen die elkaar na-aapten. Wij bewezen binnen enkele uren dat die hypothese onzin was.’ Software Het is niet alleen maar hosanna wat Schaeffer predikt in zijn boek: ook bij bol.com zijn de nodige fouten gemaakt. ‘We hebben geprobeerd de markt voor mobiele telefonie open te breken. In 2008 wilden we een markt waarbij consumenten een toestel konden kiezen, en vervolgens een abonnement dat bij ze paste. Toentertijd werd dat veelal verkocht in voorgekookte pakketten.’ Het bleek veel te moeilijk voor consumenten om dat zelf te beslissen. ‘En dus kozen ze toch weer een pakket. Bovendien was het heel duur, doordat telecommaatschappijen alleen die bundels zo goedkoop aan konden bieden.’ Binnen een jaar stopte de webwinkel met de verkoop van telefoonabonnementen. Ook de ontwikkeling van de winkelsoftware liep in diezelfde periode een flinke vertraging op. ‘Een paar weken voordat we live wilden, bleek het nog maanden werk om alles goed te regelen.’ Met een flinke vertraging werd het systeem uiteindelijk gelanceerd, wat de webwinkel een belangrijke les opleverde. ‘We hadden veel sneller kunnen werken als de specialisatie in kleine teams was opgesplitst. Doordat je elkaar rechtstreeks kunt aanspreken, kun je veel beter keuzes maken.’ Ook daar was bol.com dus vroeg bij, lacht Schaeffer. ‘Tegenwoordig heet dat agile werken, bij ons ontstond het uit noodzaak.’ Vriendenclub Het boek wekt af en toe de indruk van een bedrijf dat nogal een bij elkaar geraapt zooitje is. CEO Daniel Ropers wordt op een kerstborrel gevraagd om een plan te schrijven als consultant bij McKinsey, maar kan zijn kindje niet loslaten en neemt ontslag om CEO te kunnen worden. De accountant van PricewaterhouseCoopers die Ropers een aantal jaar later het vuur aan de schenen legt over een gammele boekhouding, wordt uitgenodigd om het zelf te komen doen en wordt benoemd tot boekhouder. Schaeffer noemt het liever een onwaarschijnlijke combinatie van toevallige karakters en gebeurtenissen. ‘Maar toch waren ze stuk voor stuk onmisbaar. We waren in dat opzicht echt een start-up. Vraag je nu wie er voor bol.com wil werken, dan gaan alle handen de lucht in. Maar als je klein bent, dan heb je het personeel niet altijd voor het kiezen.’ Het leerde hem een belangrijke les: zaken doen hoeft niet altijd formeel te zijn. ‘Je hoeft niet in een pak om een serieuze opmerking te kunnen maken. Bol.com voelde als een vriendenclub, met wie het een heel stuk leuker was om te werken dan een formeel stel mensen.’ Vanaf de eerste dag was er op de vrijdagmiddagborrel gratis bier en er was altijd een gezellige sfeer. ‘Maar de keerzijde was ook dat iedereen de schouders eronder zette wanneer nodig. Het was een absolute achtbaan.’ Investeringen Maar na 14 jaar leek die achtbaan langzaam tot stilstand te komen. ‘Ik had zo ontzettend veel nieuwe dingen gedaan, dat het nooit in me opkwam om iets anders te gaan doen. Maar langzaam begon ik me af te vragen of de volgende 15 jaar net zo leuk zouden worden als die 14 daarvoor. Bovendien was ik als marketingdirecteur met 200 mensen op m’n afdeling meer aan het besturen dan aan het ondernemen.’ En dus besloot hij te stoppen. Tegenwoordig is Schaeffer Commissaris bij onder andere Q-park en opticien Hans Anders. Ook zit hij vaak om de tafel namens investeringsmaatschappijen om zowel jonge bedrijven als gevestigde namen te helpen. ‘Die afwisseling maakt het leuk. De ene keer gaat het over een miljardeninvestering, de volgende keer ligt de vraag op tafel of er duizend euro uitgegeven moet worden aan marketing.’ Alle geleerde lessen bij bol.com legt hij de jonge internetbedrijven aan de schenen. ‘Zorg dat je niet tevreden bent met de status quo. Ook al ben je nog zo succesvol, het is belangrijk om ontevreden en nieuwsgierig te zijn.’ Niet dat hij zichzelf ziet als een soort guru op het gebied hoor. ‘Bol.com was vast ook wel groot geworden zonder mij. Haal je een iemand uit het team dat we hadden, dan blijft het succes overeind.’ Zijn ze er uiteindelijk in geslaagd om de beste winkel voor iedereen te worden? ‘Nee, en dat zal ook nooit helemaal lukken,’ zegt Schaeffer vastberaden. Het moet een ongrijpbaar doel blijven. Door meer in te zetten op data en personalisatie, verwacht hij dat bol.com de komende jaren toch een aardige stap in de goede richting gaat zetten. ‘Met algoritmes kun je het voor elkaar te krijgen om voor iedereen de beste te zijn, zonder dat je voor iedereen alles bent.’

Nieuws Management & Leiderschap

Kamer wil Chinese Huawei weren voor 5G-aanleg – Bol.com gooit blauw/witte doos weg

En verder: Shell toch in gesprek met Kamer over belastingaangifte, ASML spreekt Chinezen vrij van schuld en Iris Zonneveldt is...

Nieuws Startups & Scaleups

Uber over 28 dagen naar beurs; Bol.com gooit blauw-witte doos weg

Ondernemersnieuws: verlieslatend Uber wil 10 mei naar beurs, Amsterdamse startup Faktor in Amerikaanse handen en Bol.com wil af van blauw-witte kartonnen...

CFO hoefde ze niet per se te worden, toch vervulde ze de functie voor de Nationale Postcodeloterij. Na 13,5 jaar bij het bedrijf, vertrekt Simone van Bijsterveldt naar Friesland Campina. Een profiel.

Nieuws

Simone van Bijsterveldt (oud-CFO Postcode Loterij)

CFO worden was voor haar nooit een doel op zich, toch vervulde ze de functie voor de Nationale Postcodeloterij. Na...

Nieuws Management & Leiderschap

Renault-baas Ghosn vermoedt complot – HEMA gooit het roer om

Plus: EU geeft May tot 31 oktober, luchtvaartmaatschappijen rekken vluchten met opzet op en 'Chinezen stelen van ASML'

Nieuws Startups & Scaleups

ASML bestolen door Chinese spionnen; Takeaway groeit met de helft

Ondernemersnieuws: Chinese spionnen stalen van ASML, Yuri Solinger draait op voor schuld Athleteshop en Takeaway.com groeit met de helft.

Het beeld van oudere medewerkers die niet mee kunnen komen met de digitale vaardigheden is hardnekkig, maar niet altijd waar. Dit is hoe je ook oudere medewerkers meekrijgt in de digitale transformatie.

Management

Zo wordt jouw oudere medewerker een IT-expert

Het beeld van oudere medewerkers die niet mee kunnen komen met de digitale vaardigheden is hardnekkig, maar niet altijd waar....

En verder: ASR wil einde maken aan bonussen; Nederlandse multinationals creëren 3.500 banen voor vluchtelingen en Leen Verbeek voorzitter Slachtofferhulp Nederland.

Nieuws Management & Leiderschap

China belooft EU eerlijker handelsrelatie – Fastned kondigt gang naar beurs aan

En verder: ASR wil einde maken aan bonussen; Nederlandse multinationals creëren 3.500 banen voor vluchtelingen en Leen Verbeek voorzitter Slachtofferhulp...

Nieuws Startups & Scaleups

Fastned naar de beurs; H&M stapt in tweedehands

Ondernemersnieuws: Fastned wil naar de beurs, H&M test tweedehands kleding en smart home-maker Homey naar Duitsland.

Nieuws

The Most Embarrassing Mistakes in English. En hoe je die kunt vermijden.

Engels is voor de meeste managers geen probleem. Maar er is een onderscheid tussen good English en great English. En...

Franklin Hagel, de nieuwe CFO van Catawiki.

Nieuws Management & Leiderschap

Franklin Hagel wordt CFO van Catawiki – Nissan-aandeelhouders ontslaan Carlos Ghosn

En verder: Familiebedrijven in het zonnetje, Brits parlement perkt macht May verder in en de reden waarom managers niet naar...

Nieuws Startups & Scaleups

Horeca-inrichter waagt zich aan private equity-miljoenen; lagere waardering Pinterest

Ondernemersnieuws: horeca-inrichter Horequip krijgt miljoenen van Antea, Follow This onder druk door deelnemers en Pinterest toch minder waard.

Winkelmand

Nieuws

Recente updates