Reed Hastings maakt zich zorgen. De CEO van Netflix vindt dat in zijn bedrijf veel te weinig fouten worden gemaakt. Netflix produceert de ene na de andere hitserie en dat zit Hastings niet lekker. ‘We schrappen veel te weinig shows. Dat betekent dat we veel te weinig gekke dingen doen’, verklaarde Hastings op de Code Conference in 2017.
De angst van Hastings is dat als zijn medewerkers niet genoeg experimenteren, iemand anders een nieuwe baanbrekende hitserie ontwikkelt als House of Cards of La Casa de Papel. Wil Netflix momentum houden, dan moet zijn bedrijf the next big thing brengen en dat kan alleen maar als het bedrijf niet leunt op formats waarvan de kans dat ze slagen bij voorbaat vaststaat, zoals in Hollywood gebruikelijk is. Wie nooit faalt, experimenteert te weinig, vindt Hastings.
Dat zelfs de man die Netflix omvormde van een postorderbedrijf voor dvd’s tot ’s werelds leidende video on-demand-dienst moeite heeft om zijn medewerkers te laten experimenteren, tekent hoe moeilijk het is om een cultuur in stand te houden waarin falen mag.
Faalspectrum
Hastings gelooft in falen. Maar dat wil niet zeggen dat hij zijn werknemers het liefst bezig ziet als een blunderende bende: je hebt fouten en fouten. Harvard Business Review beschreef ze ooit als een spectrum, van onvergeeflijke fouten – werknemers die expres of door onachtzaamheid de regels overtreden, inadequaat handelen of verzuimen te melden dat ze een taak te moeilijk vinden, tot prijzenswaardige missers: de zoektocht naar hoe te handelen in een complex proces, de intelligente gokjes waarmee nieuwe wegen worden verkend.
Wie nooit faalt, experimenteert te weinig
Ernstige fouten zijn in de regel te voorkomen door procedures te volgen, regels te stellen en risico’s te analyseren en bewaken. Kleinere operationele missers zijn min of meer onvermijdelijke in een complex proces: ze zullen zich hoe dan ook voordoen, ze als slecht bestempelen en de verantwoordelijken ervoor straffen is contraproductief.
De ‘goede’ fouten waar Netflix en de rest van de wereld zo dol op zijn, bestaan uit falen dat waardevolle nieuwe informatie oplevert. En dan liefst de inzichten die helpen de concurrentie voor te blijven en zorgen voor toekomstige groei. Dergelijke ‘intelligente’ fouten doen zich meestal voor tijdens het trial and error-pad op weg naar een innovatie of een nieuw businessmodel.
De belangrijkste les voor leiders: maak je niet onnodig druk om onvermijdelijke foutjes, maar omarm de gouden missers.
Corporate Alzheimer
Waarom is het toch zo moeilijk om een bedrijfscultuur te bouwen waar falen niet worden afgestraft, maar gebruikt om van te leren? Grote bedrijven zijn vaak succesvol doordat ze de kans op falen zo klein mogelijk maken. Processen worden verfijnd en mensen getraind om de kans op foutjes klein te houden; allemaal om oplopende kosten en krimpende marges te voorkomen.
Werknemers worden om die reden in het algemeen beloond voor output, niet voor de input die ze in een project stoppen. Wie mooie cijfers laat zien, krijgt loonsverhoging of promotie, wie faalt loopt promotie mis, of dreigt in het ergste geval zijn baan te verliezen. Die angst leidt tot wat Paul Iske ‘corporate alzheimer’ noemt. Iske is hoogleraar strategie en organisatie aan de Universiteit Maastricht en ‘Chief Failure Officer’ van zijn Instituut voor Briljante mislukkingen. Hij wijdt zich, na een carrière bij onder andere ABN Amro, geheel aan het fenomeen mislukken. Door de neiging van werknemers om hun fouten te verzwijgen in plaats van de lessen die ze eruit trekken te delen, gaat volgens Iske veel kennis verloren, waardoor fouten vaker dan nodig worden herhaald. Hij noemt zijn werk ‘Strijd tegen de Georganiseerde Domheid’.
Feedback
Alleen als je de angst voor de gevolgen wegneemt, zullen mensen naar buiten durven treden. ‘Ik ben ervoor dat bedrijven een universeel recht om te mislukken erkennen en opnemen in hun waarden’, zegt Iske. Hij is blij dat steeds meer organisaties die hij kent dat ook echt overwegen. ‘Maar met roepen dat je van fouten kunt leren, ben je er nog niet. Je moet wel aangeven hoe dan. Ik begin sessies bij bedrijven vaak eerst met een mislukking van buiten de organisatie. Wat is daar misgegaan? Hoe had je dat kunnen voorkomen? En daarna pas vraag ik naar hun eigen mislukkingen en hoe ze het beter hadden kunnen aanpakken. Vaak is het de eerste keer dat mensen echt wordt gevraagd naar het ‘hoe’ van iets dat is misgegaan’, zegt Iske, die zelf ervaringsdeskundige is. Hij startte in 1997 totaal op het verkeerde moment (veel te vroeg) een LinkedIn-achtig bedrijf. Dat mislukte, maar zijn interesse in falen was gewekt. Hij richtte het Instituut voor Briljante Mislukkingen op en predikt sindsdien de noodzaak van trial and error.
Paul Iske strijd tegen ‘corporate alzheimer’, de georganiseerde domheid
Nu mag falen bijna als noodzaak worden geschetst, elke fout waar de organisatie niet van leert, is er toch een te veel. Onlangs verscheen in het wetenschappelijke tijdschrift Organization Science een onderzoek van de universiteiten van Cambridge, Keulen en Trier dat wat dit aangaat een interessante suggestie doet. Na onderzoek onder 42 teams binnen een enorm Duits chemieconcern stellen de auteurs dat werknemers alleen leren van fouten als het team waarin ze werken een veilige omgeving biedt – dat is algemeen aanvaard. De mate van veiligheid is af te meten aan het gemak waarmee medewerkers problemen of gevoelige issues bespreken, elkaar om hulp vragen en fouten kunnen maken zonder dat die ze worden nagedragen.
Maar leren van fouten gaat een stap verder: het team zal daarnaast ook voortdurend de opgebouwde kennis en ervaringen als het ware in het geheugen moeten opslaan, in een zogeheten transactive memory system, om ze op de juiste momenten te delen. Wie een fout maakt en daar open over kan zijn dankzij een veilige omgeving, zal vervolgens actief op zoek kunnen naar informatie die herhaling helpt voorkomen, aldus de wetenschappers in hun paper Employee learning from failure: a team-as-resource perspective. En inderdaad, gemaakte fouten behoren tot de meest waardevolle onderdelen van dat team-geheugen.
Lerende organisatie
Het idee dat bedrijven moeten nadenken over hoe om te gaan met mislukkingen is niet nieuw. Een vermaard voorbeeld is de veel beschreven Toyota-methode, die erop is gericht om fouten snel uit het systeem te halen en ervan te leren. In The Toyota Way beschrijft Jeffrey K. Liker de managementfilosofie, die Toyota-werknemers aan de lopende band de macht geeft eigenhandig het productieproces stil te leggen als ze een fout constateren. Medewerkers in alle lagen van de organisatie worden door Toyota getraind in het oplossen van problemen en het samen bereiken van consensus over het hoe daarvan.
De Toyota-methode is inmiddels door veel andere bedrijven gekopieerd en werkt vooral bij het leren van kleine, procesmatige fouten. De laatste jaren kreeg falen een nieuwe dimensie. Sinds begin deze eeuw zijn bedrijven extreem succesvol geworden door niet alleen fouten op te sporen en ervan te leren, maar door een stap verder te gaan: ze maken bijna opzettelijk fouten. Mark Zuckerberg, CEO en oprichter van Facebook, had het tot voor kort zelfs tot zijn bedrijfsfilosofie gemaakt: ‘Move fast and break things’, een variant op het in Silicon Valley al langer populaire ‘Fail fast and fail often’.
Meer lezen over hoe bedrijven falen in hun voordeel gebruiken? Lees het gehele artikel in MT Insights, dat tevens in het teken staat van het mislukken (en hoe je daarna toch weer opstaat). Neem een abonnement of bestel een los exemplaar.
