Bevlogenheid is besmettelijk. Het is een zinnetje dat Ronald van der Molen meer dan eens gebruikt tijdens het interview met MT/Sprout. De symptomen van deze besmetting zijn ook duidelijk: bruisen van energie, enorm toegewijd zijn en gemakkelijk in de flow komen.
Vaak wordt dat verward met werkverslaving, maar er is wel degelijk een verschil, schrijft de auteur in Het bevlogen brein. ‘Werkverslaafde mensen gaan maar door, omdat ze innerlijke dwang ervaren om veel en hard te werken. Ze moeten het van zichzelf, terwijl bevlogen mensen hard werken omdat ze dat willen.’
Alleen hebben we een samenleving die werkverslaving stimuleert. Mensen hebben het idee dat ze constant aan moeten staan. ‘We zijn met al die technologische veranderingen, en de smartphone is daar een goed voorbeeld van, ons brein aan het trainen om continu bezig te zijn met de drie c’s: consumptie, comfort en constante prikkels.’
Strategisch voordeel
Zelf kan hij zich gerust scharen onder het bevlogen soort mensen: Van der Molen is een expert in organisch leiderschap en bevlogenheid. Hij is verbonden aan de Erasmus Universiteit als docent en oprichter van het bedrijf Transformatio. ‘Maar de rode draad hierin is wel hoe je teams kunt creëren waarin mensen floreren.’
Hij wil bevlogenheid hoger op de agenda krijgen in organisaties. Het is geen soft hr-thema. Het levert strategisch voordeel op. Mensen die bevlogen zijn, zijn 20 tot 25 procent productiever dan hun niet bevlogen collega’s. Ze verzuimen ook de helft minder.
Bedrijven waar veel bevlogen mensen werken, maken 21 procent meer winst. En ze hebben 89 procent minder personeelsverloop, somt hij de resultaten van diverse onderzoeken op. ‘Bevlogenheid loont zowel in prestaties, in gezondheid, maar ook echt in aanwezigheid.’
Golven van stress
Die bevlogenheid komt niet vanzelf opzetten. Leidinggevenden spelen hierin een cruciale rol. ‘Ze kunnen golven van geluk door bedrijven heen laten gaan, zodat mensen opbloeien.’ Veel organisaties worden echter ingehaald door de waan van de dag. ‘En die verleidt leiders ertoe om golven van stress door hun bedrijven te sturen.’
Terwijl het toch anders kan, weet Van der Molen. Een klant heeft bijvoorbeeld morgen iets nodig, terwijl de afspraak om te leveren eigenlijk een week later is. Wat stress oplevert, is dat de leider meedeelt dat het maar geregeld moet worden. ‘Waarbij mensen dus geen inspraak of ondersteuning ervaren.’
Wat een betere aanpak is, is samen overleggen. Kunnen mensen meedenken over hoe dit probleem opgelost kan worden? Wedden dat het dan lukt zonder geklaag over de hoge werkdruk? ‘Met zo’n benadering ervaren medewerkers autonomie, binding of sociale steun en ze worden ingezet op hun competenties. Dan heb je eigenlijk het ABC van bevlogenheid al afgevinkt.’
Lees ook: 99 manieren om je medewerkers te belonen, ook zonder geld
Dip in bevlogenheid
Verbeter de wereld, begin bij jezelf, geldt dat ook voor bevlogenheid? ‘Ja, want als jij een bevlogen leider bent, dan kun je andere mensen besmetten en een beweging in gang zetten in je bedrijf. Als je dat niet bent, wordt dat heel lastig.’
Leiders starten meestal wel heel bevlogen in hun nieuwe rol, merkt hij op. Na een jaar of vijf volgt vaak een forse dip. De reden hiervoor: een gebrek aan uitdaging. ‘Ze vinden het werk eentoniger worden, hebben alles al een paar keer voorbij zien komen.’
Zolang ze nog wel bevlogen zijn, hoe krijgen ze hun teams dan mee? Van der Molen heeft daar een formule voor met 3 B’s. Inzoomen maar.
De B van beweging: de onzichtbare leider
Leiders creëren beweging door heel duidelijk te zijn over de onzichtbare leider. Dat is niet een persoon, maar de visie. Datgene waar het bedrijf of het team naartoe wil. ‘Als je die onzichtbare leider heel duidelijk en concreet beschrijft, komen mensen in beweging. Ze gaan aanhaken of afhaken.’
Van der Molen geeft het voorbeeld van Van Iperen, waar Dirk-Jan Bakker directeur is. Het familiebedrijf levert meststoffen en allerlei aanverwante artikelen voor akker- en tuinbouw. Hij heeft om beweging te creëren een duurzame visie bedacht: wij willen dat al onze klanten in 2030 klimaatneutraal telen.
Bij de productie van meststoffen komt veel CO2 vrij. Het aantal chemische middelen om gewassen te beschermen neemt af vanwege strengere regelgeving en risico’s voor gezondheid en milieu. ‘Toen hij die visie aan zijn mensen ging voorstellen, dacht hij dat er een hoop weerstand zou komen. Tot zijn verbazing gebeurde dat helemaal niet.’
‘Ze vonden die visie juist heel gaaf. Mensen gingen met elkaar in gesprek; wat kunnen we doen om klanten die kant op te laten gaan? Hoe kunnen we onderdeel worden van die beweging naar duurzaamheid en ons bestaansrecht behouden? Daarmee vergroten ze ook de toekomstbestendigheid van het bedrijf.’
De B van betrokkenheid: meer samenhang
Leiders bepalen niet alleen de richting, maar ook de samenhang. ‘Er is niets zo leuk om samen met een groep mensen iets te bereiken, iets te presteren, waar de klanten en de samenleving wat aan hebben.’
Betrokkenheid komt voort uit autonomie, (ver)binding en het nuttig inzetten van competenties. Paul Veger, oprichter van softwarebedrijf Decos, doet dat op een bijzondere manier, vertelt Van der Molen in een ander voorbeeld. Al zijn medewerkers kunnen via het aankopen van aandelen in zijn bedrijf vermogen opbouwen.
‘Als zij een besluit moeten nemen over de toekomst van Decos, dan denken ze veel minder aan hun eigen belang. Ze denken aan het bedrijfsbelang, op de middellange termijn en in de verre toekomst.’ Dat combineert hij met zelfsturende teams waarin mensen ook tot heel laag in de hiërarchie veel verantwoordelijkheid en autonomie krijgen.
Zomaar zelfsturende teams installeren, werkt niet. ‘Dan bevestig je juist de hiërarchie. Je kunt beter samen het gesprek aangaan over de verantwoordelijkheden die je als leider wil afstaan.’ Wie is de geschikte persoon om voortaan een bepaald deel hiervan uit te voeren? Dat vergroot de kans dat mensen een rol krijgen die bij hun talenten past. Bovendien ervaren ze meer autonomie en betrokkenheid in het proces.
‘Dan geef je je medewerkers dus niet meer verantwoordelijkheid, zij nemen die zelf op zich. Een wereld van verschil. Door er een teambesluit van te maken, gaat iedereen zijn of haar best doen om ervoor te zorgen dat het lukt.’
Lees ook: Van ambitieus naar uitgeput, herken de signalen voor het te laat is
De B van betekenis: weg van de waan van de dag
Betekenis is voor de één een bug oplossen in een softwareprogramma, voor de ander een veilige omgeving bieden aan schoolkinderen. Van der Molen verwijst naar een verhaal in zijn boek. Over een serveerster die geen enkel plezier aan haar werk beleeft. Bestellingen opnemen, serveren, ze wordt er niet warm of koud van.
Tot ze ontdekt dat haar talent sociale intelligentie is. Waarmee ze van iedere ontmoeting met klanten iets bijzonders kan maken. Dat gaat ze voortaan doen. Hierdoor wordt haar werk weer betekenisvol en dat geeft energie. ‘Op het moment dat mensen het idee hebben dat wat ze doen direct positieve impact heeft op klanten, zorgt dat voor meer betekenis.’
Hoe komen leiders weer terug bij betekenis in plaats van de waan van de dag? ‘Begin de dag met wat voor jou het allerbelangrijkste is, wat jou de meeste voldoening geeft. Besteed daar een uur aan. Doe daarna pas je smartphone aan, je mailbox open, en je appjes of andere zaken.’
Na drie weken is het verschil duidelijk te merken, weet Van der Molen. ‘Dan zul je al veel meer betekenisvolle dingen doen dan gewoonlijk. Vertaal dat ook naar het overleg met je team. Begin met wat strategisch en tactisch belangrijk is en bespreek daarna pas de operationele zaken. Dan neemt met de tijd de waan van de dag af in omvang.’
Neiging om te winnen
Tijd om weer uit te zoomen. Iedere leider weet dit eigenlijk wel, toch. Waarom is dit nu zo moeilijk voor ze? ‘Veel leidinggevenden hebben een sterke neiging om altijd te willen winnen. Dat heeft ze ver gebracht, daardoor zitten ze op die plek in de organisatie.’
Die neiging moeten ze afleren, omdat competitieve doelen kortetermijnstrategieën stimuleren, legt Van der Molen uit. Daarbij is het niet hun taak om zelf te winnen en te scoren, maar om hun team te laten winnen en te scoren. En dat vinden veel leiders verschrikkelijk lastig. Datzelfde geldt voor het stoppen met oordelen en het beginnen met vragen stellen. En de kritiek over wat er allemaal niet goed gaat inruilen door het geven van complimenten.
Voor leiders die uit de uitvoering komen, komt er nog een extra uitdaging bij, schetst hij. ‘Zij hebben de neiging om alle aapjes van hun medewerkers op hun schouders te zetten. Terwijl ze juist verantwoordelijk zijn om medewerkers te stimuleren om hun doelen te behalen en hen te ondersteunen in dat proces.’
Meer energie opladen
Hebben leiders eigenlijk nog wel tijd om te investeren in bevlogenheid? Ze hebben het al zo druk. ‘We werken niet te veel of te hard, we laden te weinig op. Als je je smartphone de hele dag gebruikt, dan vinden mensen het logisch dat die aan het eind van de dag leeg is.’
‘Wat doe je dan, vraag ik. Leg je hem op de vensterbank of laad je het ding op? Ze laden hem op, is dan het antwoord. Maar waarom leg je jezelf aan het eind van de dag dan op de vensterbank?’ Ga juist op zoek naar energiebronnen, raadt Van der Molen aan, en dat zijn geen Netflix en sociale media. Die trekken de batterij nog verder leeg. ‘Veel mensen weten vandaag de dag niet meer waar ze energie van krijgen.’
In Het bevlogen brein laat Ronald van der Molen aan de hand van actuele inzichten uit de (neuro)psychologie je zien en ervaren hoe je jouw brein kunt trainen in bevlogenheid. Hierdoor ervaar je meer invloed, neemt je creativiteit toe en presteer je beter.
