Zelfs als alles van tevoren goed geregeld is, kan in de uitwerking alsnog van alles misgaan. Ligt de verantwoordelijkheid van een project bijvoorbeeld bij een specifieke groep werknemers, dan kan een samenwerking die op papier goed geregeld is, in de praktijk toch mislukken. Het is precies de reden dat Manutan, leverancier van magazijn- en kantoorbenodigdheden, hun IT-project bij de CFO neerlegt en niet bij de CIO. ‘Vaak mislukken dergelijke projecten omdat enkel naar IT wordt gekeken, terwijl je het proces ook moet integreren in de gehele organisatie,’ vertelt CFO Erik Koenraads. ‘Wij beschouwen het nu als een veranderingstraject.’
Met change management had Koenraads de nodige ervaring: in zijn vorige financiële functies bij databedrijf Dun & Bradstreet en logistiek dienstleverancier Moduslink had hij ook te maken met veranderingen. ‘Toen ik begin 2017 bij Manutan begon, was dat dan ook een belangrijke reden om mij aan te nemen.’
Risicoprojecten
Grote IT-projecten zijn een typisch voorbeeld van klussen waarbij werkrelaties tussen zakelijke dienstverleners en hun klanten onder druk kunnen komen te staan. Gaat het mis, dan lopen de kosten al gauw op. En wie draagt er dan verantwoordelijkheid?
Dat schrikbeeld wilde Manutan te allen tijden voorkomen. Samen met een IT-directeur voor het technische gedeelte, leidde Koenraads negen maanden lang de implementatie van een ERP-systeem, waarmee het voor verschillende afdelingen makkelijker is om bestellingen te verwerken.
Duidelijke afspraken
De verantwoordelijkheden werden niet alleen binnen het bedrijf anders verdeeld, ook met de IT-consultants van Prodware werden duidelijke afspraken gemaakt. ‘Zij hebben veel meer ervaring in dit soort grootschalige IT-projecten, dus wilden we voor de twee consultants een duidelijke en actieve rol’, legt Koenraads uit. ‘Ze moesten zelfstandig opereren, maar tegelijkertijd van buitenaf de regie houden.’
Ten slotte kreeg Koenraads ook van buitenlandse collega’s veel hulp. ‘In Frankrijk was het systeem al geïmplementeerd, dus kon ik leren van de hobbels waar zij tegenaan waren gelopen. Zij hadden bijvoorbeeld concessies gedaan op het trainen van medewerkers, waardoor samenwerkingen niet soepel verliepen. Wij hebben daar heel veel aandacht aan besteed.’
Manutan hield 25 procent van het budget over. Het helpt als je zelf aansprakelijk bent voor wat er onderaan de streept verschijnt, ondervond Koenraads. ‘Je voelt de directe pijn als financieel directeur, want uiteindelijk dragen wij de verantwoordelijkheid voor de kosten als het mis gaat.’
Dit artikel is een ingekorte versie van het stuk dat verscheen in de papieren editie van MT, de MT1000. Wil je het hele stuk, en de zes andere stukken in deze serie lezen? Bestel dan het magazine in de MTShop.
Lees hier de eerdere stukken uit de reeks:
Effectief samenwerken 1: Stuur op scherpte
Effectief samenwerken 2: Blik vooruit omzeilt gedoe
