Recent publiceerde de Harvard Business Review een lijstje met hun populairste, klassieke artikelen van de laatste decennia. Bovenaan: “The Work of Leadership” van onderzoekers Ronald Heifetz en Donald Laurie, uit 1997. Ook na twintig jaar zijn de ideeën uit het stuk nog fris en confronterend.
Essentieel in het werk van leidinggevenden, zeggen Heifetz en Laurie, is het signaleren van problemen en het stimuleren van verandering. Maar daarvoor moeten leiders éérst zelf veranderen. De auteurs signaleren twee belangrijke pijnpunten. Enerzijds verzinnen managers graag oplossingen. Logisch, veel mensen worden leidinggevende omdat ze goed waren in hun vak. Maar de bedoeling is om de intelligentie, kennis en creativiteit van het hele bedrijf in te zetten.
Anderzijds dragen te veel managers de zorgen over het bedrijf alleen. Niet doen, zeggen de auteurs. Je bent geen babysitter. Maak de druk van buitenaf voelbaar binnen het bedrijf. Stel lastige vragen en daag de status quo uit. Voor wie een betere leider wil worden, hebben Heifetz en Laurie zes praktische adviezen.
#1 Klim regelmatig op de tribune
Stap regelmatig even uit de wedstrijd en neem de tijd om het spel van een afstandje te bekijken. Zorg dat je geen gevangene wordt van de systemen en gewoontes in het bedrijf, maar onderzoek ze kritisch en vraag je af of ze nog van deze tijd zijn.
#2 Weet wat er veranderd moet worden
Praat zelf met de medewerkers aan de frontlinie en met klanten. Zoek de conflicten op: waar gaat het mis? Waar werken mensen langs elkaar heen? En kijk in de spiegel: wat moet er veranderen aan jouw leiderschap om deze problemen op te lossen?
Allerlaatste editie MBA in één dag
Zijn de bedrijfskundige theorieën na jaren een beetje weggezakt? Fris je kennis op tijdens de allerlaatste MBA in één dag met Ben Tiggelaar. Tot 11 januari kun je 2 deelnemers inschrijven voor de prijs van 1!
lees verder
#3 Manage de onrust
Verandering zorgt voor frustratie, stress en onzekerheid. Als leider moet je laten zien dat je hiermee kunt omgaan. Dat betekent: niet alles tegelijk willen, maar heldere prioriteiten stellen en steeds opnieuw de stappen benoemen waar je met elkaar doorheen moet.
#4 Houd de aandacht erbij
Als je wilt veranderen, zijn er tal van afleidingen. Problemen worden ontkend, mensen geven elkaar de schuld of beginnen discussies over technische details. Een verstandige leider komt echter telkens weer terug op de noodzakelijke verandering en de prioriteiten daarbinnen.
#5 Geef het werk terug aan de medewerkers
Speel niet de alwetende vaderfiguur die zijn oplossingen alleen nog maar hoeft te verkopen aan zijn mensen. Gun medewerkers het initiatief, geef ze de verantwoordelijkheid en moedig ze aan. Ook als het de eerste keren niet meteen goed gaat.
#6 Koester de stemmen vanaf de werkvloer
Wanneer medewerkers hun mening geven gaat dat niet altijd even diplomatiek of genuanceerd. Logisch: soms heeft iemand maandenlang zijn irritatie opgespaard en krijg hij uiteindelijk maar een heel klein beetje zendtijd om zijn punt te maken. Het is aan leiders om hier doorheen te kijken en zich af te vragen: wat voor goeds kunnen we hiermee als organisatie?
Ronald Heifetz zei later in een interview dat de meeste mensen een veel te blij en rooskleurig beeld hebben van leiderschap. “Het draait erom dat je mensen confronteert met de realiteit en ze stimuleert om te veranderen. En dat is vaak pijnlijk.”
Deze column komt uit het e-book met columns van Ben Tiggelaar. Wil je meer weten? Kom dan naar MBA in een dag en krijg de beste antwoorden op de belangrijkste managementvragen. Aanmelden kan hier.
