Net als leiderschap zelf is het woord ‘reorganisatie’ aan verandering onderhevig. Kijk bijvoorbeeld naar de paradox in het huidige economische landschap. Aan de ene kant is er de gezonde economische groei van, naar verwachting, zo’n 2 procent in 2016. Aan de andere kant zijn veel bedrijven in ingrijpende reorganisaties verwikkeld.
Was reorganisatie ooit vooral een redmiddel bij rode cijfers, tegenwoordig is het reactie op veranderingen in de markt (vaak proactief), zoals digitalisering en nieuwe concurrentie. Zie ING en ABN Amro.
Niet alleen de banken staan voor veranderingen: in recent onderzoek van de Week van de Ondernemer onder 50.000 MKB-ondernemers gaf liefst 33 procent aan dat hun hele bedrijf op de helling moet: strategie, organisatie, businessmodel, alles.
Informatie-blackouts bij reorganisaties
In tijden waarin van bedrijven zo veel mogelijk flexibiliteit wordt gevraagd, verandert reorganisatie van laatste redmiddel voor noodlijdende bedrijven in een regelmatig terugkerend proces. Soms is er sprake van een permanente staat van verandering.
Daarbij doet zich een probleem voor, want diezelfde flexibiliteit vraagt om zo veel mogelijk openheid. Om adequaat te kunnen reageren moet informatie over de veranderende omgeving binnen de organisatie worden gedeeld. Autonome onderdelen binnen de organisatie moeten van elkaar weten wat ze doen.
Maar veranderprocessen in organisaties gaan vaak haast als vanzelfsprekend gepaard met informatie-blackouts en geheimzinnigheid.
Fusiegesprekken of strategische veranderingen
‘Transparantie tijdens een reorganisatie kan lastig zijn’, zegt Jos Reinhoudt, senior kennismanager en transparantiespecialist bij MVO Nederland. ‘Er zijn natuurlijk zaken waar je niet transparant over mag of kunt zijn.’
Er zijn bijvoorbeeld fusiegesprekken aan de gang, of strategische veranderingen in de pijplijn waar de concurrent niks vanaf mag weten. De reflex van het management is vaak om zich terug te trekken en er langdurig het zwijgen toe te doen. Maar daarmee riskeert het onrust, verminderde productiviteit en weerstand, aldus Reinhoudt.
De beste medewerkers vertrekken
Wat het management in ieder geval kan doen, is zorgen dat het zelf het roer in handen houdt, zegt Reinhoudt: ‘Een uitgangspunt dat organisaties kunnen nemen is dat ze transparant zijn waar dat mogelijk is. Als je inhoudelijk niet op een zaak kunt ingaan, kun je vaak wel procesinformatie geven.’
Je kunt de collega’s of partners bijvoorbeeld laten weten welke ontwikkelingen spelen en wanneer uitsluitsel wordt verwacht. Reinhoudt: ‘Je moet de communicatiestromen zelf beheersen en zorgen dat de stakeholders hun informatie niet op een andere manier binnenkrijgen.’
Dan zou een verwijdering ontstaan. Als medewerkers het idee hebben dat alles ‘boven hun hoofd’ wordt bekokstoofd, groeit er cynisme. Sommigen medewerkers vertrekken – vaak zijn het de besten die als eerste gaan.
Radicale openheid
In de huidige tijd met social media, hackers en talloze samenwerkingsverbanden is het nauwelijks mogelijk om informatie ‘onder de pet’ te houden. Ga er, aldus Rob Bos leiderschapsexpert van de Baak, maar vanuit dat alles openbaar wordt. Hij pleit voor radicale openheid. Bos: ‘Het belangrijkste dat je daarmee bereikt is dat je het onderlinge vertrouwen versterkt.’
Als je open bent, laat je aan medewerkers, klanten en aandeelhouders zien dat je weloverwogen te werk gaat. Je creëert daarmee de geloofwaardigheid die nodig is om in de toekomst samen verder te gaan.
Onderling vertrouwen nodig
Soms zijn organisaties te bang om ‘de concurrentie wijzer te maken’, aldus Bos. Maar die concurrent heeft de cijfers die jij probeert voor jezelf te houden, waarschijnlijk al lang in zijn bezit. Bos: ‘Bedrijven doen benchmarks en weten echt wel welke kostprijs jouw processen hebben.’
Binnen de wet kunnen bedrijven dat soort heilige huisjes vaak best omver trappen. Bos: ‘Je moet je misschien minder zorgen maken om die concurrent, en meer om de stakeholders met wie je na de veranderingen verder wilt. Daartoe is onderling vertrouwen nodig.’
Discussie mogelijk maken
Behalve vertrouwen zorgt openheid ook voor commitment, zegt Bos. ‘Een belangrijk gevaar van veranderprocessen is dat mensen afhaken. Dat komt doordat ze zich buitengesloten voelen.’
Wat vaak gebeurt is dat het management zijn afgeronde analyses over een bepaalde situatie met de buitenwereld deelt: “Het gaat niet goed, daarom moeten we reorganiseren.” Bos: ‘De impliciete boodschap is: het denkwerk is gedaan; de inbreng van anderen is niet nodig.’
Openheid wil echter zeggen dat discussie mogelijk is. Door de feiten te geven, in plaats van hun conclusie, stelt het management de stakeholders in staat om zelf een oordeel te vormen. In plaats van minder voelen ze zich méér betrokken.
Personeel doet er niet toe
Dat het management afstand neemt als het bedrijf in zwaar weer is en banen in het geding zijn, is een begrijpelijke reactie. Er moeten misschien harde boodschappen worden gebracht, wat niemand leuk vindt, en zeker niet als het om mensen gaat waar je een nauwe band mee hebt.
Bovendien heerst het idee dat op dat moment een sterke kapitein op de brug nodig is. ‘Maar die afstand heeft de keerzijde dat het psychologisch contract wordt ondermijnd’, zegt Bos. In betere tijden draagt het management vaak de boodschap uit dat het personeel de belangrijkste ‘asset’ is. Bos: ‘Wat blijft er nu van die boodschap over? Nu het moeilijk wordt, blijkt het personeel er ineens niet toe te doen.’
Opnieuw: het management moet zich richten op de relatie met de betrokkenen waarmee het in de toekomst verder wil. Als het in zware tijden het personeel niet meer ziet staan, is dat een boodschap die in het collectieve geheugen van de organisatie gegrift blijft staan.
Geen ivoren toren meer
Feitelijk is de geheimhouderij niet meer van deze tijd, vindt Jos Reinhoudt van MVO Nederland. ‘Organisaties hebben tegenwoordig een nauwe band met hun stakeholders. Die moet je goed informeren. De ivoren toren, waarin het management alles het beste weet, is iets uit het verleden.’
