Waarom niet alle vragen ook goede vragen zijn

Een manager die gewaardeerd wil worden, moet niet met antwoorden komen, maar met vragen. Maar laat het dan wel de goede vragen zijn.

Vragen stellen is een essentieel aspect van het dagelijks werk. Door vragen te stellen kom je iets aan de weet, vragen zetten aan tot nieuwe en nog zinvoller vragen, en vragen leveren antwoorden en stellen ons in staat nieuwe zaken te ontdekken. Maar is elke vraag daarmee ook meteen een positieve bijdrage? Nee, dat nou ook weer niet. En ook blijkt lang niet iedereen even begaafd te zijn in het stellen van de juiste vragen. 

Het kan toch niet zo zijn dat …?

Voor leidinggevenden is vragen stellen een van de kerntaken. Die vragen kunnen bij hun medewerkers positieve effecten genereren, maar ook een absolute rem zetten op gewenste ontwikkelingen. Het luistert nauw. Vragen kunnen goed gedrag stimuleren en versterken, maar ze kunnen ook negatieve effecten hebben: 'Hoe kon je nu zo’n fout maken?' Ook bedienen leidinggevenden zich regelmatig van impliciet (retorisch) bestraffende vragen: 'Dit is toch niet wat ik mag verwachten van een professional?' Veel hoor ik ook een soort gestandaardiseerde vraagstelling: 'Het kan toch niet zo zijn dat…..?' Op de stippeltjes komt dan iets waar de leidinggevende zich zorgen over maakt, vermomd als vraag.

Effect van negatieve vragen

Negatief getinte en impliciet bestraffende opmerkingen leveren zonder tussenkomst van ons denkvermogen direct een geautomatiseerde reactie op. Kritiek, ook al is die verpakt in een vraag, leidt onmiddellijk tot negatieve emoties, gevoelens die op hun beurt binnen een fractie van een seconde een hele reeks aan contra-productieve effecten hebben. Het deel van onze hersenen dat helpt bij het vinden van oplossingen zal direct minder doorbloed worden, waardoor dat deel (de prefrontale cortex) zijn toegevoegde waarde voor ons gedrag verliest. Wat overblijft zijn dan slechts negatieve emoties, die aanzetten tot ontwijkend, of defensief gedrag. Paradoxaal genoeg is dat doorgaans precies het tegenovergestelde van wat de vragensteller beoogde met zijn ‘confronterende’ vraagstelling.

Compliment

Uit de praktijk van de oplossingsgerichte therapie is duidelijk geworden dat vragen een verrassende kracht kunnen hebben als positieve bekrachtiger van gedrag. Bij dit soort vraagstelling ligt de focus echter niet bij wat er misging, maar vooral bij datgene dat goed gaat. De verkoper die goede zaken heeft gedaan geven we hooguit een compliment. Zelden wordt hem de vraag gesteld: 'Hoe heb je dat voor elkaar gekregen?' En als je als leidinggevende dan toch zo’n vraag stelt, dan is de kans groot dat het antwoord weinigzeggend is: 'Het stelde eigenlijk niet veel voor, ik had deze keer mazzel.'

Geen genoegen nemen

Met dit soort antwoorden zou je als leidinggevende geen genoegen moeten nemen. Je zou gewoon moeten blijven doorvragen en volhouden dat je het echt wilt weten. Ook nu speelt de prefrontale cortex een cruciale rol. De medewerker moet namelijk teruggaan in zijn (of haar) geheugen om te achterhalen wat hij (of zij) precies heeft gedaan, welke afwegingen hij daarbij maakte en wat de belangrijke keuzemomenten waren. Wat de medewerker in de praktijk min of meer geautomatiseerd deed, wordt zo een bewust proces, wat de kans drastisch vergroot dat deze nieuwe kennis in de toekomst opnieuw benut wordt.

Vertel mij wat over oplossen!

Aandacht besteden aan wat goed gaat is veel leidinggevenden vreemd. Leidinggeven betekent voor velen immers dat je voorkomt dat er fouten gemaakt worden en dat er zaken mislukken. Aandacht besteden aan datgene dat goed gaat maakt onrustig, alsof je geen werkelijke bijdrage meer levert.
De reactie op de suggestie om meer van de oplossingsgerichte stijl van leidinggeven toe te passen, leidt steevast tot reacties als: 'Ik doe de hele dag niets anders dan problemen oplossen, vertel mij niets over oplossingsgericht werken'. Maar zo verlaagt de gemiddelde leidinggevende zich tot een probleemoplosser, in plaats van de leidinggevende die ervoor zorgt dat iedereen leert van de successen, waardoor de zelfstandigheid, het verantwoordelijkheidsgevoel, de betrokkenheid toeneemt en er meer successen geboekt worden.

Leren oplossen

Oplossingsgericht leidinggeven is heel goed te leren. En hoewel het voor velen misschien op een nieuw trucje lijkt, is het meer dan dat. Het vraagt werkelijke interesse in je medewerkers. Als je die slag weet te maken, zal je taak leuker worden en minder zorgen en minder stress met zich meebrengen. Je hoeft zelf niet meer alles in de gaten te houden, omdat je anderen helpt bewust te worden van het gedrag dat maakt dat ze succes boeken. Medewerkers zullen eerder de verantwoordelijkheid durven te nemen voor beslissingen, zullen hun ervaring bewust inzetten, doordat zij zich realiseren wat ze goed kunnen en zo meer positief resultaat boeken. Dat is heel wat anders dan anderen om de oren slaan met fouten en mislukkingen, wat louter leidt tot defensief en ontwijkingsgedrag. Verder iemand nog vragen?

Foto's via Flickr.com

Meer brein in bedrijf?

• Betere manager worden? Toon zelfcompassie
  
• Managen telt niet, het gaat om leren
  
• 3 manieren om meer betrokkenheid te creëren
• De 10 psychologische inzichten van 2013