Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Wie wil sturen op output, moet vooral leren loslaten

Op afstand lijkt sturen op output belangrijker dan ooit. Maar wie simpelweg aangeeft dat taken aan het eind van de week af moeten zijn, komt niet ver.

sturen op output
Je leest nu: Wie wil sturen op output, moet vooral leren loslaten

De grote vraag bij het sturen van output is volgens Han Looten, mede-eigenaar van The Output Academy en schrijver van het boek Leidinggeven zonder cijfers, niet zozeer te maken met het af hebben van taken. ‘Het sturen op output gaat voornamelijk over loslaten.’

Ook de timing daarvan is van belang. Zet je de verwachtingen niet goed uit, dan krijg je nooit het werk dat je verwacht. Maar blijf je te veel op diezelfde resultaten letten, dan is er niet voldoende ruimte voor medewerkers om hun eigen werk ervan te maken. ‘Je moet autoritair zijn over de criteria, maar vervolgens accepteren dat de oplossingen van de medewerker allemaal oké zijn.’

Thuiswerken

Met het huidige thuiswerken lijkt het sturen op output nog belangrijker geworden. Nu medewerkers niet langer fysiek aanwezig kunnen zijn, is het lastiger om hen constant aan te sturen. ‘Bovendien moet er begrip zijn voor medewerkers in deze tijden dat ze ook andere dingen aan hun hoofd hebben, zoals jonge kinderen of zorgen over zieke familieleden.’

Maar wie niet duidelijk is over wat wel of niet kan als manager, komt bedrogen uit. ‘Zeggen dat een bepaald aantal taken af moet zijn aan het eind van de week, levert nooit het resultaat dat je zou willen als manager.’ Want moet een medewerker op een bepaald moment wél aanwezig zijn of mag de tijd volledig zelf ingedeeld worden? Wat is het vraagstuk dat precies opgelost moet worden? Het antwoord op zulke vragen moet vooraf duidelijk zijn.

Tel daarbij op dat zo’n vraagstuk ook nog eens kan veranderen. ‘Kijk maar naar de anderhalve meter die het kabinet in deze crisis hanteert of het thuiswerken. Eerst is het precies duidelijk wat men moet doen, maar naar verloop van tijd worden mensen onrustig. Er veranderen een hoop dingen en mensen komen met vragen te zitten. Dan vasthouden aan doelen die in maart gesteld zijn, leidt vaak tot onrust.’

Voor inhoudelijke managers is het lastiger

Dat vraagt om een bepaald type manager, erkent hij. ‘Managers die zijn gekozen op hun inhoudelijk inzicht, hebben over het algemeen meer moeite met op output sturen. Het is juist de inhoud die je los moet laten.’ Bovendien vraagt het van een manager om een relatie op te bouwen met een medewerker. ‘Je bent de verbindende kracht tussen het bedrijf en de medewerker.’

Heb het vertrouwen dat iemand zelf in staat is om een oplossing te vinden. Mocht de medewerker vragen hebben, dan ben je daar. ‘Dat heeft niets met soft gedoe te maken, zoals ik weleens hoor. Het gaat erom dat je medewerkers ondersteunt.’

Vertrouwen

Vertrouwen is ook voor andere dingen op de werkvloer belangrijk, blijkt uit onderzoek van de Amerikaanse Paul J. Zak, oprichter van the Center for Neuroeconomics Studies aan Claremont Graduate University. Medewerkers zijn productiever, hebben meer energie, werken beter samen en blijven langer bij hetzelfde bedrijf. Er is minder chronische stress en ze zijn blijer dan mensen die minder vertrouwd worden op de werkvloer.

Vertrouwen, of vooral het gebrek eraan, was een van de redenen dat thuiswerken in het verleden soms lastig was. Want wat als je medewerkers thuis zich ineens met andere dingen dan werk bezig gaat houden? ‘Nu we allemaal gedwongen thuiswerken, blijkt dat voor veel mensen ineens mee te vallen’, lacht Looten.

Bij banen waar veel probleemoplossend vermogen wordt gevraagd, ziet hij dat managers minder de neiging hebben om te controleren. ‘Bij routinematig werk is dat juist veel groter.’ Hij noemt het voorbeeld van callcenters. ‘Daar loopt vaak een klokje mee om te bepalen hoe lang mensen een klant mogen helpen.’ ING, dat deze werkwijze afschafte, zag in de huidige crisis dat het thuiswerken voor callcentermedewerkers vlekkeloos verliep. ‘Je ziet dat mensen verantwoordelijkheidsgevoel krijgen, zonder dat je ze controleert. Dat komt door vertrouwen’, zegt Looten.

Wordt het straks de norm?

Zal het sturen op output straks een vlucht nemen, als werken op afstand steeds gebruikelijker wordt? Looten zet er zijn vraagtekens bij. ‘Je ziet de vraag toenemen, maar ik denk dat ook bedrijven straks weer teruggaan naar het oude model, waarbij je alles constant aan je baas moet rapporteren. Een aantal bedrijven zal de voordelen zien en een nieuwe strategie bepalen voor wat thuis kan en wat niet.’

Toch is er nog een groot voordeel van sturen op output: het maakt je efficiënter en beweeglijker. ‘Je kan veel sneller schakelen in situaties als je vertrouwt dat je medewerkers het werk prima zelf kunnen. Als zij constant afhankelijk zijn van een manager, is de kans veel groter dat ze gaan duimendraaien op het moment dat diezelfde manager er niet is. Dan bereik je met thuiswerken precies waar je bang voor bent: ze wachten tot jij een taak gaat geven.’