Veel managers worden net zo vaak gepromoveerd tot ze op een niveau terechtkomen dat ze niet meer aankunnen. Dit zogenaamde ‘Peter-principle’ kennen we al sinds de jaren zestig van de vorige eeuw. Het is vernoemd naar de Canadese wetenschapper Laurence J. Peter die het fenomeen voor het eerst omschreef.
Intuïtief voelen we dat het klopt, of erger nog, we hebben zelfs ervaringen met managers die net een treetje te hoog op de ladder zijn beland. Toch was het fenomeen tot nu toe onvoldoende wetenschappelijk aangetoond.
‘Peter-principle’ bij sales afdelingen
Alan Benson van Carlson School of Management en Danielle Li van het Massachusetts Institute of Technology hebben dat nu wel, zo schrijven ze zelf op de website van de Harvard Business Review.
Het ‘Peter-principle’ bestaat, in elk geval bij sales afdelingen. Dat ontdekten de twee onderzoekers op basis van gegevens van salesteams en hun managers in 214 verschillende bedrijven.
Het eerste wat ze vonden was een verband tussen de verkoopprestaties van een verkoopmedewerker en de kans op promotie. Met elke ‘sales rang’, bijvoorbeeld de stap van junior naar senior accountmanager, steeg de kans op een managementpositie met 15 procent.
Goede verkoper, slechte manager
De teams waarover ze vervolgens de leiding kregen, lieten echter een prestatiedaling zien van 7,5 procent. Dat gold ook als de nieuw gepromoveerde manager op een ander team was gezet.
De oorzaak was dus niet dat een team slechter presteerde, omdat een topverkoper was verdwenen. Het kwam ‘doordat bedrijven de neiging hebben topverkopers naar het management te promoveren ook als ze hele slechte managers blijken te zijn’, schrijven Benson en Li.
Verkopers die andere mensen uit de organisatie een deel van de eer gunnen, zijn betere managers
Hoe weet je wie een goede persoon is om te promoveren?
Er bestaan wel degelijk goed indicatoren die iets kunnen zeggen over iemands potentie als manager. Een voorbeeld hiervan is de mate waarin accountmanagers anderen krediet geven voor hun prestatie.
In andere woorden: verkopers die andere mensen uit de organisatie een deel van de eer gunnen, zijn betere managers. Echter, deze signalen worden vaak niet opgepikt in een promotietraject constateren de onderzoekers.
Het ‘Peter-principle’ tegengaan
Voor bedrijven is het Peter-principe bijzonder schadelijk. Goede professionals worden uit hun comfortzone gehaald en gaan iets doen waar ze vaak minder goed in zijn. Terwijl potentieel competente leiders niet ontdekt worden omdat ze in hun professie niet voldoende uitblinken.
Een van de struikelblokken is dat mensen vaak promotie willen omdat het én beter verdiend, én meer status geeft. Dat leidt ertoe dat mensen die goed functioneren en blij zijn met het werk dat ze doen, een leidinggevende positie nastreven ook als het eigenlijk niet zo bij ze past.
Werkgevers kunnen aparte carrièrepaden aanbieden
Een aantal bedrijven, met name in de techsector, heeft het probleem inmiddels onderkend. Zo kunnen software-ingenieurs meer geld en verantwoordelijkheden krijgen, zonder dat ze hun tijd moeten gaan besteden aan leidinggeven.
In feite worden er twee separate carrièrepaden gevormd:
- Een professionele- en een
- Een managementvariant.
De laatste groep bestaat dan uit mensen die specifiek talent voor leiderschap hebben laten zien, terwijl ze misschien niet tot de allerbeste van hun vakgebied behoren.
The Peter Principle – Why things always go wrong is geschreven door Peter Drucker. Het boek is onder meer te koop bij managementboek.nl.
Hoe weet je wanneer het tijd is voor een volgende stap?
Whitney Johnson is een groei-expert, noemt zichzelf liever deskundige op het gebied van persoonlijke disruptie. Centraal in haar verhaal is de zogeheten S-curve, een grafiek die een groeipatroon voor je carrière weergeeft. Het is volgens Johnson belangrijk om vast te stellen waar je staat op die S-curve om te bepalen of je toe bent aan een volgende stap in jouw carrière.
De groei-expert heeft zeven tips om succesvol door een S-curve te bewegen:
- Neem het juiste risico;
- Bepaal je sterktes;
- Omarm je beperkingen;
- Manage je verwachtingen;
- Zet een stap terug om te groeien;
- Gebruik falen positief;
- Durf te ontdekken.
Vragen over het 'Peter-principle':
Wat is het 'Peter-principle'?
Veel managers worden net zo vaak gepromoveerd tot ze op een niveau terechtkomen dat ze niet meer aankunnen. Dit zogenaamde ‘Peter-principle‘ kennen we al sinds de jaren zestig van de vorige eeuw. Het is vernoemd naar de Canadese wetenschapper Laurence J. Peter die het fenomeen voor het eerst omschreef.
Wat is de kritiek op het 'Peter-principle'?
De realiteitswaarde van de ‘Peter-principle’ theorie is voor discussie vatbaar. De door Peter geschetste organisatievorm is die van een hiërarchische en statische organisatie. De indruk bestaat dat dit model te schematisch is om in het algemeen te gelden.
Welke kunnen werkgevers aanbieden?
In de techsector kunnen software-ingenieurs meer geld en verantwoordelijkheden krijgen, zonder dat ze hun tijd moeten gaan besteden aan leidinggeven.
In feite worden er daar twee separate carrièrepaden gevormd, een professionele- en een managementvariant.
De laatste groep bestaat dan uit mensen die specifiek talent voor leiderschap hebben laten zien, terwijl ze misschien niet tot de allerbeste van hun vakgebied behoren.
