Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Het Peter-principe bestaat: goede medewerker vaak gepromoveerd tot slechte manager

De beste verkoper is niet per definitie ook de beste manager. Toch worden salesmensen vaak gepromoveerd op basis van hun trackrecord als verkoper in plaats vanwege leiderschapspotentie, zo blijkt uit onderzoek.

Veel managers worden net zo vaak gepromoveerd tot ze op een niveau terechtkomen dat ze de functie niet meer aankunnen. Dit zogenaamde Peter-principle kennen we al sinds de jaren zestig. Het is vernoemd naar de Canadese wetenschapper Laurence J. Peter die het fenomeen voor het eerst omschreef. 
Getty Images
Je leest nu: Het Peter-principe bestaat: goede medewerker vaak gepromoveerd tot slechte manager

Veel managers worden net zo vaak gepromoveerd tot ze op een niveau terechtkomen dat ze niet meer aankunnen. Dit zogenaamde Peter-principle kennen we al sinds de jaren zestig van de vorige eeuw. Het is vernoemd naar de Canadese wetenschapper Laurence J. Peter die het fenomeen voor het eerst omschreef.

Hoewel we intuïtief aanvoelen dat het klopt, of erger nog, zelfs ervaringen hebben met managers die net een treetje te hoog op de ladder zijn beland, was het fenomeen tot nu toe onvoldoende wetenschappelijk aangetoond. Alan Benson van Carlson School of Management en Danielle Li van het Massachusetts Institute of Technology hebben dat nu wel, zo schrijven ze zelf in maart op de website van de Harvard Business Review.

Peter-principe bestaat, in elk geval bij salesafdelingen, zo ontdekten de twee op basis van gegevens van salesteams en hun managers in 214 verschillende bedrijven.

Het eerste wat ze vonden was een verband tussen de verkoopprestaties van een verkoopmedewerker en de kans op promotie. Met elke ‘salesrang’, bijvoorbeeld de stap van junior naar senior accountmanager, steeg de kans op een managementpositie met 15 procent.

Goede verkoper, slechte manager

De teams waarover ze vervolgens de leiding kregen, lieten echter een prestatiedaling zien van 7,5 procent. Dat gold ook als de nieuw gepromoveerde manager op een ander team was gezet. De oorzaak  was dus niet dat een team slechter presteerde omdat een topverkoper was verdwenen, maar ‘omdat bedrijven de neiging hebben topverkopers naar het management te promoveren ook als ze hele slechte managers blijken te zijn’, schrijven Benson en Li.

Maar hoe weet je dan wie wel een goede persoon is om te promoveren? Er bestaan wel degelijk goed indicatoren die iets kunnen zeggen over iemands potentie als manager, namelijk de mate waarin accountmanagers anderen krediet geven voor hun prestatie. In andere woorden: verkopers die andere mensen uit de organisatie een deel van de eer gunnen, zijn betere managers. Echter, deze signalen worden vaak niet opgepikt in een promotietraject constateren de onderzoekers.

Het Peter-principe tegengaan

Voor bedrijven is het Peter-principe bijzonder schadelijk. Goede professionals worden uit hun comfortzone gehaald en gaan iets doen waar ze vaak minder goed in zijn, terwijl potentiëel competente leiders niet ontdekt worden omdat ze in hun professie niet voldoende uitblinken.

Een van de struikelblokken is dat mensen vaak promotie willen omdat het én beter verdiend, én meer status geeft.  Dat leidt ertoe dat mensen die goed functioneren en blij zijn met het werk dat ze doen, een leidinggevende positie nastreven ook als het eigenlijk niet zo bij ze past.

Een aantal bedrijven, met name in de techsector, heeft het probleem inmiddels onderkend. Zo kunnen software-ingenieurs meer geld en verantwoordelijkheiden krijgen, zonder dat ze hun tijd moeten gaan besteden aan leidinggeven. In feite worden er twee separate carrièrepaden gevormd: een professionele en een managementvariant. De laatste groep bestaat dan uit mensen die specifiek talent voor leiderschap hebben laten zien, terwijl ze misschien niet tot de allerbeste van hun vakgebied behoren.