Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Net commissaris en dan opeens een grote crisis: zo coachen zij het bedrijf erdoorheen

Als commissaris of toezichthouder is het de taak om bedrijven te toetsen en van advies te voorzien, in voor- en tegenspoed. Maar wat als je net bent aangesteld en er een grote crisis uitbreekt?

Commissaris tijdens een crisis Getty Images
Je leest nu: Net commissaris en dan opeens een grote crisis: zo coachen zij het bedrijf erdoorheen

De eerste maanden als toezichthouder waren voor Hakan Koçak bepaald geen straf. Een bedrijf als muziekgebouw TivoliVredenburg in Utrecht leren kennen bestaat naast het praten met medewerkers en directie vooral uit het bezoeken van concerten en programma’s. ‘Ik wilde me naast mijn werk als Manager Risk Assurance bij PwC nog meer inzetten voor de maatschappij. Als geboren Utrechter was dit dé uitgelegen kans.’

Negen maanden duurde die vreugde, voordat de evenementenlocatie van 2000 evenementen per jaar naar nul ging. Het café en restaurant dat ook in het gebouw gevestigd zijn sloten. Medewerkers, onder wie veel zzp’ers, kwamen thuis te zitten. ‘Eerst gingen de vergaderingen over financiën, HR, de programmering. Ineens ging het meerjarenplan van tafel en spraken we over cashflow. Alles viel stil, maar achter de schermen was de organisatie drukker dan ooit.’

Raden van Commissarissen en Toezicht spelen in tijden van crisis een belangrijke rol. Ze houden toezicht, maar zijn ook werkgever én adviesorgaan. En waar eerder vooral de gevestigde orde aanschoof voor het staartje van hun carrière, zijn commissarissen en toezichthouders steeds vaker divers: op het gebied van leeftijd, gender en etniciteit. Maar hoe vervul je zo’n functie als je nog niet de ervaring hebt van decennia een bedrijf leiden?

Diversiteit

Als Margot Scheltema terugkijkt op haar eerste crises als commissaris, herinnert ze zich vooral het gebrek aan oplossingsopties die ze kon bieden. Ze was onder andere commissaris bij TNT Express, kwam bij Schiphol binnen toen de IJslandse vulkaan Eyjafjallajökull net was uitgebarsten en maakte als commissaris van ASR de financiële crisis mee. Nu is ze commissaris bij onder andere De Nederlandsche Bank, technologiebedrijf Nedap en het Nederlands Fotomuseum.

‘In het begin dacht ik dat ik alles zelf moest oplossen. Maar dat betekent ook dat je alleen vanuit je eigen referentiekader naar zaken kijkt.’ Inmiddels heeft ze in haar vijftien jaar als commissaris geleerd optimaal gebruik te maken van de zienswijze van de anderen. ‘Denk niet te snel dat je het wel weet, maar maak het veld waarin de oplossing gezocht kan worden zo groot mogelijk.’

Lees ook: Je eerste commissarisfunctie: wees niet té vereerd en vergeet je leiderschapsinstinct

Ze hamert daarom op het belang van diversiteit. ‘Mensen met heel veel verschillende ervaringen en achtergronden zorgen voor een veel breder palet aan oplossingen. Zeker in een crisis is dat van onschatbare waarde.’ Ook Koçak  denkt dat bedrijven er goed aan doen diversiteit in hun organisatie binnen te halen. ‘Zeker in een bedrijf als TivoliVredenburg met een jonge, gemixte populatie en het doel om iedereen van muziek te laten genieten, hoort een divers toezichthoudend orgaan.’ 

Kort op de bal

Als kersverse toezichthouder vond Koçak de crisis aan het begin best spannend. ‘Als accountant controleer ik bedrijven die in een crisis belanden, nu zat ik ineens aan de andere kant van de tafel. Ik vond het wel spannend hoe wij dat als Raad van Toezicht zouden gaan doen.’ Zijn eerste reflex? Kort op de bal willen zitten. ‘In mijn onervarenheid leek me dat het meest logische. Je wilt samen de schouders eronder zetten.’ Al snel leerde Koçak  van de rest van de Raad van Toezicht dat juist het tegenovergestelde verwacht werd. ‘We hadden veel meer een ondersteunende rol.’

De neiging om enkel kritische vragen te stellen, zal je moeten onderdrukken

Ruud Kok ziet het vaker gebeuren bij rollensimulaties die hij in zijn lessen aan Nyenrode Business Universiteit geeft. 22 jaar werkte hij bij PwC, waaronder zo’n dertien jaar als expert op het gebied van corporate governance. Nu is hij als decaan binnen Nyenrode verantwoordelijk voor de Executive Education op de universiteit. ‘Zelfs in het naspelen van een crisissituatie zie je dat mensen uit hun rol vallen en met z’n allen proberen zoveel mogelijk controle te krijgen. Terwijl het voor een commissaris of toezichthouder de bedoeling is om juist faciliterend op te treden.’

Vooral noodzaak om te luisteren

Volgens Kok heeft de Raad van Commissarissen drie belangrijke rollen. ‘Je bent klankbord, toezichthouder en werkgever. Je hebt de neiging om scherp toezicht te gaan houden, maar waarschijnlijk moet je veel meer klankbord en werkgever zijn. De neiging om enkel kritische vragen te gaan stellen, zal je moeten onderdrukken.’ Scheltema vult aan. ‘Op de korte termijn is het vooral noodzaak te luisteren en te helpen. Je kijkt of je bestuur het aankan, hoe er omgegaan wordt met de medewerkers en faciliteert als er snelle besluiten genomen moeten worden. Je moet vooral zorgen dat je niet in de weg staat.’

Rustig blijven en eens koffie zetten voor iedereen. Dat is in tijden van crisis de rol van de Raad van Commissarissen.

In tijden van crisis is het vooral de kunst om rustig te blijven én snel te schakelen. Binnen Univé was het al gebruikelijk om buiten de formele vergaderingen regelmatig te bellen en te appen, dat werd tijdens de crisis nog belangrijker, vertelt Shaktie Rambaran Mishre, Vicevoorzitter van de Raad van Commissarissen. ‘Je realiseert je die eerste tijd vooral hoeveel je niet weet. Je weet niet hoe lang het duurt of wat voor invloed het heeft op je bedrijf. Als je dat meer in kaart hebt gebracht, dan geeft dat ook meer houvast’.

Kok vat het treffend samen. ‘Ken je die mensen die in totale panieksituaties rustig blijven en eens koffie gaan zetten voor iedereen? Dat is in tijden van crisis de rol van de Raad van Commissarissen.’

Vertrouwensband

Het opbouwen van die vertrouwensband tussen het toezichthoudend orgaan en de directie is iets waar vanaf het allereerste moment in geïnvesteerd moet worden, benadrukt Scheltema. Dat betekent: veel koppen koffie en tijd investeren in de mensen met wie je werkt. ‘Als je begrijpt waar zij vandaan komen en zelf transparant bent over wat je doet, dan zie je dat je terug kan vallen op elkaar.’

Dat is iets wat ze zelf als commissaris moest leren. ‘Ik bewaarde informatie, omdat ik dacht dat het wel kon wachten of niet zo belangrijk was. Maar door iedereen in te lichten over informatie uit bedrijfsbezoeken, voorkom je gevoeligheden tijdens vergaderingen.’

Aparte vergadering voor de Raad van Commissarissen

Een welkome verandering van de laatste decennia is daarbij de vergaderingen die enkel voor de Raad van Commissarissen gehouden worden. Die aparte vergadering kan gaan over de samenstelling van de directie, maar bijvoorbeeld ook om de rest van de commissarissen bij te praten. Toen Scheltema begon in 2006 werd het nog gezien al een motie van wantrouwen om zonder de directie te vergaderen, nu is het een stuk gebruikelijker. ‘En dan niet een kwartiertje voor de gezamenlijke vergadering.’

Lees ook: 5 manieren om je medewerkers te ondersteunen tijdens een crisis

Ze herinnert zich een van haar eerste vergaderingen als commissaris waar ze met vijftien mensen door bleef hameren op één agendapunt. ‘Het voelde alsof ik de enige was die het belangrijk vond, dus ik liet het los. Na afloop kwam er een andere commissaris naar me toe die zei dat hij het met me eens was.’ In dat soort situaties zou ze nu, na haar jarenlange ervaring, niet zo snel meer terechtkomen. ‘Als je weet waar de rest van de commissarissen staan, dan vraag je makkelijker om input tijdens de formele vergadering. Maar voor zo’n vraag moet je wel zelfvertrouwen in je rol hebben. Ik had dat lef toen nog niet.’

Werkgever

Naast de klankbordrol die een toezichthoudend orgaan inneemt tijdens de crisis, is ze ook werkgever. Die verantwoordelijkheid zorgde bij zowel Koçak als Rambaran Mishre voor spannende momenten. ‘Je draagt toch een grote verantwoordelijkheid voor het personeel’, schetst Koçak zijn zorgen. ‘Er zijn ontzettend veel freelancers die veel voor ons gebouw werken, die wilden we niet laten vallen.’

Wat ga je als bedrijf anders doen? ‘Als daar pas mee begint als het normale leven weer opgestart is, ben je te laat’

Volgens Kok een mooi voorbeeld van over de crisis heen kijken. ‘Als je je helemaal op de crisis stort, vergeet je dat er ook nog een bedrijf na de pandemie is.’ Rambaran Mishre is gespecialiseerd in de lange termijn waardecreatie, dus het was logisch dat zij daar direct al sterk op gefocust was. ‘Corona was een vast gespreksonderwerp, maar we wilden ook blijven nadenken over de wensen van klanten en de groei van het bedrijf.’

Binnen TivoliVredenburg zag Koçak dat er geleidelijk meer ruimte kwam voor het besturen van het bedrijf. ‘De tijd die we overhielden werd veelal besteed aan het bedenken van nieuwe ideeën voor tijdens en na de pandemie. Ook was er veel aandacht voor digitalisering, zodat we bijvoorbeeld concerten konden streamen. Allemaal kennis waar we op de lange termijn ook van profiteren.’

Reflectie

Nu de pandemie op zijn einde loopt, breekt er een nieuwe fase aan voor de commissarissen: de reflectie. Wat is er van de crisis geleerd en wat ga je als bedrijf anders doen? Volgens Scheltema is het belangrijk om die vraag nu op tafel te leggen. ‘Als je daar pas mee begint als het normale leven weer opgestart is, ben je te laat.’

Moeten er bijvoorbeeld kortere aanvoerlijnen komen, zodat bedrijven niet afhankelijk zijn van een bepaalde leverancier? En hoe zit het met digitalisering, thuiswerken en duurzaamheid? ‘Allemaal onderwerpen waar we het afgelopen jaar veel mee te maken hebben gehad. Als je nu structurele verandering wil, dan kun je daar als raad van commissarissen op aansturen.’

Lees ook: De twee rollen die leiders moeten beheersen tijdens een crisis

Is er weinig behoefte aan verandering? ‘Dan moeten alle alarmbellen gaan rinkelen. Al is het maar omdat in jouw risicomatrix van twee jaar geleden het woord ‘pandemie’ waarschijnlijk niet eens voorkwam.’

Gebrek aan kennis

Was het gebrek aan ervaring als toezichthouder een valkuil tijdens de crisis? Koçak denkt van niet. ‘Natuurlijk moest ik nog een hoop leren. Doordat ik heel veel energie heb en hou van aanpakken, kan het bovendien weleens voorkomen dat ik ongevraagd advies geef. Maar dat had ik ook buiten een crisis om moeten leren.’

Hij kreeg daarbij hulp van een buddy in de Raad van Toezicht, waar hij zelf tijdens de eerste vergadering om vroeg. ‘Om wegwijs te worden in de stukken en de organisatie, maar ook om me zacht te laten landen en me bewust te maken van dit soort valkuilen.’ Hij raadt andere jonge commissarissen aan om hetzelfde te vragen. ‘Je bent nieuw en je weet nog niet hoe alles werkt. Als je dat toe durft te geven, kun je juist optimaal gebruik maken van de jarenlange kennis die er in zo’n Raad van Toezicht zit.’