Geen producten in de winkelwagen.
De coronapandemie scheidt mensen van hun vertrouwde werkplekken, collega’s en dagelijkse routines. Dat leidt in veel gevallen tot stress, onwennigheid en verminderde samenhang in teams. En dat kan negatieve gevolgen hebben voor de werkprestaties. Het onderstreept het belang van aandacht voor het creëren van betrokkenheid, rust en vertrouwen.
Universitair hoofddocent Wei Zheng van het Amerikaanse Stevens Institute of Technology onderzocht in een vroeg stadium van de coronapandemie in april hoe professionals reageerden op de plotselinge effecten van de crisis. Op Harvard Business Review deelt ze haar bevindingen.
De onderzoeker ondervroeg 187 mensen die werkzaam waren in verschillende industrieën en beroepen in New York en New Jersey, de twee staten die het meest getroffen waren aan het begin van Covid-19 in de VS. Door deze verhalen te analyseren, identificeerde ze een aantal patronen in leiderschapsgedrag die een bijdrage leverden aan het gevoel van stabiliteit, empowerment en inclusie onder medewerkers.
Zheng geeft in het HBR-artikel vijf aanbevelingen voor leiderschapsgedrag tijdens crises:
1. Toon waardering
De meest genoemde gedragingen (genoemd door 44% van de respondenten) waren het erkennen, prijzen en anderszins tonen van waardering voor iemands werk, toewijding, inspanning en bijdragen. Sommige respondenten wezen op kleine bevestigingen van hun leidinggevenden, zoals een ‘dankjewel’ voor goed werk of een e-mail om hun inspanningen te erkennen. Anderen beschreven meer zichtbare gedragingen van hun leiders, zoals praten over de prestaties van een medewerker tijdens teamvergaderingen, hun werk vermelden in gesprekken waar managers aanwezig waren, en hen de kans geven om nauwer samen te werken met senior leiderschap. Dit soort bevestigend gedrag zorgde ervoor dat deelnemers zich trots en bevestigd voelden in een tijd waarin het contact met collega’s beperkt was en de angst en onzekerheid over werkzekerheid en de toekomst groot waren.
2. Bied ondersteuning op maat
Begrip van leiders voor de individuele behoeften, voorkeuren en omstandigheden van werknemers met betrekking op werkomstandigheden, zorgden ervoor dat werkdoelen werden bereikt. 21 procent van de deelnemers aan het onderzoek noemde dit. Het was vooral relevant aan het begin van de pandemie en zolang de crisis voortduurt blijft het relevant, stelt Zheng. Mensen hebben verschillende gezinssituaties, woonsituaties en sociaaleconomische omstandigheden, en zijn in verschillende mate bedreven in technologie en manieren voor werken op afstand.
Sommige deelnemers herinnerden zich dat hun leiders regelmatig vroegen hoe het met hen en hun gezinnen ging, waarbij ze lieten zien dat ze zich bewust waren van hun specifieke uitdagingen en de mate van beschikbaarheid. Sommige leiders en managers bespraken een-op-een hoe meer richting te geven en de werktaken onder teamleden te herverdelen om aan verschillende en veranderende behoeften te voldoen.
Een respondent, die moeilijkheden ervoer met de combinatie van thuiswerk en thuisonderwijs van zijn kinderen, gaf aan dat zijn manager hem vertelde dat hij zijn best zou doen om te helpen met alles wat hij nodig had. Inclusief het overdragen van bepaalde taken aan een collega. Dit soort gedrag heeft mensen geholpen om zich minder gestrest te voelen, positievere gevoelens te ervaren ten opzichte van hun leider en hun team. Ook creëerde het een sfeer van vertrouwen en begrip die hen motiveerde om zich op het werk toe te leggen.
3. Betrek werknemers bij besluitvorming
In een tijd van grote onzekerheid en stress merkten verschillende deelnemers (15 procent) op dat ze leiders waardeerden die input zochten en daar ook naar handelden. Deze respondenten vertelden dat hun houding ten opzichte van hun werk verbeterde toen leiders hen uitnodigden om problemen aan de orde te stellen, tijdens vergaderingen naar meningen vroegen, betrokken bij discussies over de koers van het team en openstonden voor vragen. Ze gaven aan dat ze zich zo vertrouwd en belangrijk voelden en behandeld voelden als insider binnen de organisatie. Een deelnemer zei dat haar leidinggevende haar vroeg om een beoordelingsproces op te zetten om te helpen bij het nemen van beslissingen. Dit gaf haar een signaal dat ze capabel, betrouwbaar en een onderdeel van het team was.
4. Geef werknemers nieuwe verantwoordelijkheden
Dit lijkt misschien contra-intuïtief, stelt de onderzoeker, aangezien de draagkracht van mensen vermindert in tijden van crises. Niettemin gaf 13 procent van de respondenten aan zich sterker te voelen wanneer ze nieuwe verantwoordelijkheden kregen toegewezen, zelfs als organisaties worstelden met de uitdagingen van de pandemie. Dit ging onder meer over het op zich nemen van leidinggevende taken, omdat leidinggevenden werden overladen met extra werk om bijvoorbeeld nieuwe initiatieven te leiden. Of er werd gevraagd collega’s te begeleiden vanwege hun expertise of hun ervaring met werken op afstand. Deze nieuwe verantwoordelijkheden gaven medewerkers vertrouwen en de kans om andere collega’s beter te leren kennen, waardoor ze zich betrokken voelden bij het succes van het team.
Er zijn een paar nuttige vragen die leiders zichzelf tijdens dit proces kunnen stellen: Heb je de neiging om meer toe te trekken naar sommige mensen? Zijn er mensen die je onbewust minder aandacht geeft? Met andere woorden: vertrouw je nieuwe taken toe aan mensen die je kent in plaats van aan degenen die het beste voldoen aan de criteria voor een bepaalde taak of project?
5. Maak tijd en ruimte voor teambinding
Respondent (10%) meldden belangrijke voordelen wanneer hun leiders faciliteerden in het maken van verbinding met hun collega’s. Voorbeelden waren virtuele koffiepauzes, happy hours, lunches, tijd om verhalen te delen en zelfs games die via Zoom werden gespeeld. Dit hielp mensen elkaar beter leren kennen in een informele setting en stress te verminderen. Ook motiveerde het om goed te presteren. Een deelnemer zei: ‘Als je het gevoel hebt dat je bij een team hoort, word je verantwoordelijk gehouden door collega’s. Dat is naar mijn mening sterker dan dat je baas nodig is dit te realiseren.’
De coronapandemie confronteert leiders met onvoorziene uitdagingen. Het is een beproefing voor leiderschap, maar het kan leiders ook helpen uit hun eigen comfortzone te komen, stelt de onderzoeker. Zheng hoopt dat deze situatie leiders ook de gelegenheid geeft om na te denken over hoe ze actief inclusief en ondersteunend gedrag kunnen laten zien aan hun teams en organisaties.
