Geen producten in je winkelwagen.
Niets is zo breekbaar als vertrouwen. Het komt te voet en het gaat te paard, zoals het spreekwoord wil. Toch is die vertrouwensrelatie het cement binnen een goed functionerend team. Maar pas op, een overdaad aan onderling vertrouwen is even schadelijk als een gebrek aan vertrouwen.
"Toch wel opmerkelijk", reageert Karin Sanders als ze hoort dat Nederlandse managers vóór alles liegen noemen, als reden voor een vertrouwensbreuk. Sanders is professor aan de Universiteit van Twente en heeft veel onderzoek gedaan naar cohesie binnen teams. Liegen wordt op de voet gevolgd door het niet nakomen van afspraken. "Het zijn duidelijk de emotionele elementen die aanleiding kunnen zijn om iemand niet te vertrouwen."
Vertrouwen valt namelijk uiteen in vier componenten, twee emotionele en twee gedragscomponenten. "In emotionele zin zijn eerlijkheid en het moeilijker te grijpen welwillendheid de belangrijkste aspecten waarom iemand door een leidinggevende wordt vertrouwd. Daarnaast zijn het de meer cognitieve aspecten als competentie en voorspelbaarheid die iemand betrouwbaar maken", zegt Sanders. Het is vooral de welwillendheid of, zoals de hoogleraar het ook wel noemt: de ‘goedwillendheid', die lastig is te duiden. " Het hangt het meest samen met het gevoel dat iemand anders het beste met je voor heeft. En zo ook vertrouwen. "Daar is wederkerigheid belangrijk. Iets voor een ander doen is ook een risico nemen dat de ander het in voorkomende gevallen niet voor jou zal doen. Met het nemen van zo'n risico toon je in feite aan dat je de ander vertrouwt." In werksituaties vertaalt het zich in collegialiteit.
Oprecht
Managers en medewerkers gunnen elkaar het voordeel van de twijfel. Bijna negen op de tien leidinggevenden denkt snel het vertrouwen te winnen. Andersom vertrouwt 86 procent ook de medewerkers snel. Maar toch, het kan flink mis gaan. Liegen, stelen en het nalaten van beloofde acties doen afbreuk.
In het onderlinge vertrouwen is de sleutelrol weggelegd voor de manager. "Hij geeft het voorbeeld en kan de sfeer bepalen", zegt teamcoach Antoinette van Alphen, grondlegger van de outdoormanagementtraining. Oprecht zelfvertrouwen en authentiek gedrag zijn noodzakelijke eigenschappen voor een leidinggevende. "Als dat gespeeld is, prikt iedereen daar doorheen." En dan beïnvloedt het de sfeer negatief. Dat gaat niet alleen ten koste van de cohesie binnen het team. In de regel zal daardoor ook de productiviteit dalen.
Generatiekloof
In de twintig jaar dat Van Alphen trainingen verzorgt, ziet zij geregeld een patroon terugkeren. "Mannen van 45-plus, die carrière hebben gemaakt in een strijdcultuur, botsen vaak met de veel meer op eigen verantwoordelijkheid gerichte cultuur van de jongere generaties." Die jongere generatie verwacht dat leidinggevenden de verantwoordelijkheid nemen voor gemaakte fouten en die niet buiten zichzelf leggen. "Als dat oprecht en integer gebeurd, dan zijn fouten nauwelijks schadelijk voor het vertrouwen." Sanders is genuanceerd: "De cognitieve- of gedragselementen kun je bijspijkeren, de emotionele aspecten zijn moeilijker. Die hangen met de persoonlijkheid samen."
Maar in de ervaring van Van Alphen kunnen de meeste vertrouwensbreuken in teams worden geheeld. "Al moet je wel eerlijk zijn. Soms hebben mensen al zo lang een positie, een masker waarin cynisme en wantrouwen prominent aanwezig zijn, dat het eigenlijk niet gaat lukken. Ondermijnend gedrag maakt het team kapot. Er komt een moment dat je bij uitzondering moet concluderen dat het niet goed gaat komen."
Overdaad schaadt
Vertrouwen binnen een team volgt een patroon. In eerste instantie is een team dat veel verbindingen legt en waar de leden elkaar vertrouwen, productiever en efficiënter. "Maar wanneer er erg sterke vertrouwensrelaties ontstaan, kan dat leiden tot ongewenste bijeffecten", zegt Sanders. "Dan worden de fouten van de naaste collega's afgedekt, worden misstanden als het stelen van kopieerpapier niet gecorrigeerd maar zelfs tot norm verheven. Ook zie je dan een toename van het kortdurend verzuim. Alsof er om de beurt een baaldagje wordt genomen."
Teams waarbij dat gebeurt bestaan vaak al lang in ongewijzigde samenstelling. En vaak is de leidinggevende niet direct onderdeel van die heel hechte groep. Integendeel. Sanders: "Bij de NS bestond op een gegeven moment de situatie dat leidinggevenden niet meer de kantine in durfden."
Overige uitkomsten
- 65% van de managers vertrouwt regelmatig op de intuïtie
- En 28% van de vrouwelijke managers vertrouwt er zelfs altijd op
- 54% van de managers heeft vertrouwen in de kwaliteiten van de werknemers
- 74% heeft vertrouwen in de toekomst van het bedrijfsleven
- Terwijl maar 18% vertrouwen heeft in de huidige economie
- Dat is evenveel -of weinig- als in ‘de politiek
