Nu in het Russische Sotsji het ene na het andere schaatspodium oranje gekleurd is, wordt ook alom gezocht naar een verklaring. Vaak wordt dan gewezen naar talent.
Natuurlijk is het juiste talent een belangrijke voorwaarde om ooit de beste te kunnen zijn. Maar het is de vraag of alleen talent alle schaatssccessen wel verklaart. Alle atleten die in de top van hun sport meedraaien zijn talentvol. De schaatsers van nu, en van voorheen, of ze nu uit Noorwegen, Canada, Amerika of Nederland komen; aan talent ontbreekt het hen niet. Motorisch gestoorde kneuzen kom je bij de top niet tegen.
Toch blijft het verrassend dat de huidige generatie Nederlandse schaatsers zo buitengewoon presteert op de Olympische Spelen. Zouden daar lessen voor de dagelijkse praktijk in bedrijven uit te trekken zijn?
Prestatieniveau opvoeren
De deskundigen verklaren de schaatssuccessen uit de sterke concurrentie tussen de commerciële ploegen. Een plaats in de nationale kernploeg is niet langer een automatisch entreekaartje voor de Olympische Spelen, zoals het vroeger was. Tot in december 2013 werden er olympische kwalificatiewedstrijden verreden om uit te maken wie de meeste ‘kwaliteiten’ zou hebben om bij de Spelen kans te maken op een medaille.
De waarde daarvan blijkt nu. De geselecteerde schaatsers maken de verwachtingen meer dan waar. Blijvend opgejaagd worden om het prestatieniveau op te voeren en de competitie tussen de diverse commerciële ploegen heeft blijkbaar een brede groep getalenteerde sporters gecreëerd.
Bonussystematiek
Van de week hoorde ik de eerste leidinggevende al een les trekken uit de prestaties van de schaatsers. ‘We moeten medewerkers veel meer met elkaar laten concurreren, dat zal de prestaties verbeteren’, zei hij.
Daar kan hij misschien gelijk in hebben, maar die competitie kenden we ook al in de ongebreidelde bonussystematiek, en zie waar dat toe geleid heeft. Het ging in het bonustijdperk (dat overigens op vele plekken nog steeds bestaat), – net als bij het schaatsen – niet om de collectieve prestatie, maar om de eenmalige individuele prestatie.
Competitie aanwakkeren is dus profijtelijk als er individuele prestaties moeten worden geleverd. Maar collectieve prestaties zijn niet gediend met onderlinge competitie.
Duurzaam presteren
Ook de blik op de lange termijn is bij de sporter afwezig als het moment suprême nabij is. Natuurlijk zou het leuk zijn de olympische titel over 4 jaar te prolongeren, maar voorlopig gaat het elke sporter om de medaille van nu. De inspanning van jaren zal moeten renderen en dan is er veel geoorloofd.
Als bijvoorbeeld de controle niet scherp zou zijn, zouden velen de verleiding niet kunnen weerstaan om stimulerende middelen te gebruiken om de top te bereiken. Nog zo’n parallel tussen de individuele sportprestatie en bonusmotivatiesystematiek. Kunnen sporters anderen wel tot voorbeeld strekken?
Progressie in de prestatie
Valt er dan niets positiefs te leren van de grandioze prestaties van ‘onze’ schaatsers? Toch wel. Hoewel het vermogen tot het leveren van individuele topsportprestaties niet zomaar te vertalen is naar het leveren van arbeidsprestaties, zijn er zeker nuttige lessen te trekken.
Een belangrijk verschil tussen de topsporter en de doorsnee werknemer zit enerzijds bij het vermogen te kunnen omgaan met de uitgestelde beloning en anderzijds bij het kunnen volhouden zonder de zekerheid dat de beloning, de winst, ooit zal komen. De topsporter kan zich blijvend motiveren door louter voor zichzelf vast te stellen dat er progressie zit in de prestaties. Het gevoel steeds competenter te worden voedt de motivatie om te blijven volhouden.
Daarnaast blijkt uit sportpsychologisch onderzoek dat ook het gevoel het heft zelf in handen te hebben een cruciale rol speelt in het op peil houden van de motivatie om de noodzakelijke inzet te blijven leveren.
Competitie niet voor bedrijven
De competitie die de commerciële schaatsploegen hebben toegevoegd aan het schaatsen is een mooie aanvulling op alle kwaliteiten die topsporters al bezitten. Het introduceren van individuele competitie zal bedrijven echter niet beter maken. Leidinggevenden zouden zich beter kunnen richten op het creëren van de andere voorwaarden die zo essentieel zijn voor het willen leveren van topprestaties.
Dagelijkse energie
Wat wil een medewerker nu echt bereiken? Waar zal hij/zij zijn dagelijkse energie uit weten te halen om te blijven doorgaan, telkens proberen beter te worden en zich telkens competenter te voelen?
Dat wordt een hele klus, omdat velen opgevoed zijn in SMART-doelen, met louter het eindresultaat voor ogen. Dacht je nu echt dat die olympische sporters vier jaar lang alleen door het schijnsel van een olympische medaille gemotiveerd kunnen blijven? Echt niet.
De winst, de bekendheid, het applaus, het zijn allemaal extrinsieke motivatoren die voor de sporter net zo van belang kunnen zijn als de financiële revenuen die elke werknemer voor zijn inspanning krijgt. Maar aanhoudende motivatie is meer dan louter de beloning aan het einde van de rit. Zie dat maar eens te creëren als leidinggevende.
Misschien begint het vraagstuk wel bij jezelf. Wat is voor jou als leidinggevende de intrinsieke motivator? Welke gevoelens van toenemende competentie doen je dagelijks weer naar je werk verlangen? Als je daarop het begin van een antwoord hebt, zul je ook in staat blijken anderen te ondersteunen om hun blijvende motivatie te vinden.
Foto via Flickr.com
