‘En dan gaan we nu stemmen. Wie is er vóór invoering van een buddysysteem? En wie is er tegen?’ Dat vroeg de CEO van een groot bedrijf een half jaar geleden aan zijn vijftig managers. Ze waren bij elkaar gekomen in het AFAS Theater in Leusden voor hun jaarvergadering.
Ik mocht er een presentatie geven over onze manier van werken. Ik was wat te vroeg, dus kreeg nog net mee hoe een stagiair zijn onderzoek naar een buddysysteem voor nieuwe medewerkers presenteerde.
Niet dat hij veel nieuws vertelde. De managers hadden de resultaten allemaal al in de mail gehad, om zich voor te bereiden. En nu werd er dus gestemd. Resultaat: zo’n 60 procent voor en 40 procent tegen. ‘Nou, dan gaan we het invoeren’, zei de CEO.
Meestribbelen maakt traag en negatief
Ik vond het wonderlijk. Want die 40 procent heeft echt goed nagedacht over het voorstel, en zich een mening gevormd. En toch wordt daar niks mee gedaan. Wat gebeurt er dan? Die mensen gaan onder protest akkoord. Ze gaan meestribbelen: ze dóén alsof ze zich schikken naar het besluit, maar trekken ondertussen hun eigen plan. Daar wordt je bedrijf traag en negatief van.
‘Wat doen tegenstemmers? Ze gaan meestribbelen: ze dóén alsof ze zich schikken naar het besluit’
Over AFAS bestaat het beeld dat medewerkers alles mogen beslissen. Dat is niet zo. Tuurlijk, binnen de strategie is er heel veel vrijheid. Over hoe je je tijd indeelt, wat je declareert, welke opleidingen je volgt, wie de medewerker van het jaar wordt. En zo kan ik nog tientallen voorbeelden noemen van wat medewerkers helemaal zelf bepalen. Maar alles wat over strategie gaat, beslissen we in de directie. En daar is niks democratisch aan.
Een serieus goed 360-gradenbeeld
Leiderschap gaat over zélf goed nadenken over de toekomst. En dat dus niet afschuiven op anderen, door over van alles en nog wat te stemmen. Ik begrijp echt wel dat de directeuren die dat wel doen, ook het beste met hun mensen voorhebben. En dat ze niet over de hoofden van medewerkers over hun werk willen beslissen. Maar zelf goed nadenken, is iets anders dan in je ééntje nadenken, of out of the blue iets roepen vanuit de ivoren toren. De meeste beslissingen die we nemen, gaan juist over ideeën die anderen hebben aangedragen. Vaak zijn dat medewerkers.
Bovendien is het voor de directie van AFAS een tweede natuur geworden om ideeën tegen allerlei mensen van binnen én buiten het bedrijf aan te houden. Vertrouwelingen, frisse geesten, partners. De kunst is om op een heel open manier te informeren. Of om in informele groepjes met collega’s onderwerpen verder uit te diepen. Dat doen we over diversiteit bijvoorbeeld, of ethiek. Zo krijg je een serieus 360-gradenbeeld voor je een besluit neemt.
En als het besluit dan genomen is, is dat ook gewoon een feit. Medewerkers hebben zich daar vooraf geen mening over gevormd. Die hoeven zich alleen maar af te vragen: en hoe gaan we dat doen? En daar geven we juist veel vrijheid en verantwoordelijkheid. Niet voor niets is onze enige echte regel: werk met gezond verstand in het belang van AFAS. Dat laat nogal wat ruimte voor interpretatie. Maar we vertrouwen erop dat onze mensen die ruimte op de goede manier benutten. Sterker nog: dat ze het beter doen dan wanneer je tot achter de komma zou voorschrijven wat wel en niet mag.
Geef richting aan de uitvoering
Vervolgens kun je medewerkers wel op weg helpen bij de uitvoering. Tijdens ons laatste cultuurcafé hebben we bijvoorbeeld een stevig besluit gedeeld: tot 1 september werken alle interne medewerkers thuis (ons kantoor is ook gewoon dicht). En werken collega’s van sales, consultancy en succesmanagement zoveel mogelijk thuis. Dan is meteen de vraag: wat is zoveel mogelijk? Dat werken we uit in een aantal voorbeeldsituaties die een idee geven waar medewerkers prima mee uit de voeten kunnen. ‘Ik ben al zo lang niet bij een klant geweest en de klant wil mij ook graag weer eens zien’ (niet doen). ‘We hebben een escalatie bij de klant, en het voelt écht nodig om nu even lijfelijk aanwezig te zijn’ (wel doen).
Natuurlijk overleggen we over sommige onderwerpen met onze medewerkers. Dat doen we dan niet in een ondernemingsraad, maar in een Raad van Inspiratie. Maar altijd geldt: de directie neemt de besluiten. Daardoor kunnen we als bedrijf supersnel inspelen op welke ontwikkeling dan ook, én geven we onze medewerkers duidelijkheid. Dat medewerkers niet meebeslissen, maar wél meedenken, wordt gewaardeerd: onze medewerkerstevredenheid is al jaren enorm hoog. Logisch ook. Medewerkers – zeker jonge collega’s zoals bij ons – willen geen gedoe. Ze willen dóórrrr. Net als wij.
Lees meer columns van Bas van der Veldt:
- Naam vergeten van een collega? Dit is de beste tactiek
- Waarom je prima zonder juridische afdeling kunt (en wilt)
- Persoonlijk leiderschap is ook: jezelf steeds ontwikkelen
