Als Microsoft de tablet opnieuw uitvindt, kan het niet aankomen met een iPad-kloon. De Surface Tablet staat dus bol van de pc-genen.

Vasthouden kunnen we hem nog niet, de Microsoft Surface. Hij moet ook nog worden gemaakt, maar Microsoft-baas Steve Ballmer heeft hem gisteravond al aan de wereld gepresenteerd: een tablet van 10.6 inch dat vanzelfsprekend draait op het komende Windows 8. Hij kan daardoor uitstekend overweg met Word, Excel en de andere Office-software. En dat is misschien wel het belangrijkste: in de hoes van de Surface zit een toetsenbord plus trackpad verwerkt, de touch cover en type cover. Zo lijkt het wel een laptop. 

Productiviteit

Die keuze van Microsoft is niet onbelangrijk. Een tablet was tot nu toe geen pc: het handzame schermpje is vooral bedoeld voor mediaconsumptie en communicatie. Zeker als het een iPad betreft, zijn de mogelijkheden om er randapparatuur op aan te sluiten beperkt. Maar als Microsoft  met een tablet aan de slag gaat, valt te verwachten dat productiviteit, tekstverwerken, spreadsheets behandelen, centraal komt te staan. Vandaar ook dat zijn tablet makkelijk op een groot scherm is aan te sluiten en dat hij beschikt over usb- en videopoorten om hem te koppelen aan andere apparatuur. 

Surface light

Natuurlijk is het niet alleen kantoorwerk waar de Surface goed in is, er is ook gelegenheid om te spelen: films, muziek en de bekende Xbox-spellen; het wordt minstens zo'n bonte kermis als op de te kloppen iPad van Apple. Zodra het publiek er echt mee aan de slag kan, zal de app-winkel van Microsoft ook weer zijn doorgegroeid en in elk geval meer dan alleen de noodzakelijke software bevatten. Op dat moment komt er eerst de keuze uit een light-versie van de Surface, die draait op een tabletversie van Windows 8 voor Nvidai-processoren, en een versie met een volwaardige Windows 8, die de bekende desktop-pc evenaart en draait op Intel.

Strategische draai

Maar belangrijker dan de specs van zijn tablet is de strategische draai die Ballmer er nu mee maakt. Tot nu toe ging zijn bedrijf in de pc-wereld helemaal over de software. Afgezien van de succesvolle speeldoos XBox en de geflopte iPod-killer Zune en niet te vergeten de sms-telefoon Kin, bleef het bedrijf trouw aan zijn roots: Bil Gates en Paul Allen schreven een besturingssysteem voor de eerste IBM-pc's, MS DOS. En zo is het altijd gebleven: de software van de pc's kwam van Microsoft, de hardware – aanvankelijk altijd een combinatie van Intel-chips en IBM-compatible – van de grijsgoedpartners.

Tablet PC

Blijkbaar wil Ballmer nu niets aan het toeval overlaten: een succesvolle tablet is té belangrijk in een wereld waarin de pc van tijd tot tijd wordt doodverklaard vanwege de mobiele revolutie. En hij is een gewaarschuwd man. Alweer 10 jaar geleden ging het namelijk wel fout: in 2001 was het uitgerekend Microsoft die de naam Tablet PC lanceerde voor de nieuwe categorie pc's die door zijn partners zouden worden groot gemaakt. Maar die tablet sloeg nooit aan, door een reeks eigenschappen die zowel de software als de hardware betroffen: een te zwaar besturingssysteem voor de voorhanden rekenkracht, een te lomp ontwerp en een touchscreen dat niet lekker reageerde. 

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Mac-guys en pc-guys

Het was pas toen Apple jaren later de – inmiddels voortgeschreden – technologie combineerde met een licht en gebruiksvriendelijk besturingssysteem in een aantrekkelijk jasje, dat de tablet doorbrak. En hoe. Het moet voor de Microsoftingenieurs en de pc-bouwers pijnlijk zijn geweest om te zien, hoe de Mac-guys tientallen miljoenen iPads verkochten alsof ze het wiel hadden uitgevonden. Een wiel dat lang daarvoor al was aangezwengeld door de pc guys.

Relatie met PC-makers

Al wijst het zijn hardwaremakers niet als schuldige aan voor de mislukte Tablet PC, nu Microsoft zijn eigen tablet gaat maken, neemt het toch enige afstand van zijn natuurlijke wederhelft. Dat vraagt om uitleg. Gisteravond hield Ballmer vol dat de pc-makers al geruime tijd op de hoogte waren van zijn doe-het-zelfactie. En hoe reageerden ze dan? "Geen commentaar." Oei, dat klinkt alsof de pc-vrienden Microsofts alleingang niet helemaal in dank afnemen. Ze moeten het voorlopig doen met de gedachte dat een tablet waar Microsoft zijn volle gewicht achter zet, de brede acceptatie van Windows 8 zal bespoedigen. En dat is uiteindelijk het systeem waarop het gros van de bureaucomputers op zal draaien.

Lees ook:

• Microsoft doet tablet zelf
  
• Microsoft en Google vechten om kantoortijger
  
• Microsoft: boeken zijn killer app

Nederland telt zo’n half miljoen teammanagers. Elk jaar starten er tussen de 80.000 tot 100.000 nieuwe managers. Het gros daarvan wordt zonder begeleiding in het diepe gegooid, signaleert Saskia IJszenga in Trots op je team, dat op 17 mei verschijnt.

Bovendien zijn het ook niet altijd de meest kundige profielen die promotie maken, het zijn vaak de beste presteerders of de grootste vakspecialisten. En dus worden er veel brokken gemaakt. Het is dan ook niet vreemd dat een derde van de Nederlandse werknemers ontevreden is over hun manager.

IJszenga noemt zichzelf een ‘beroepsstarter in teammanagement’. Ze heeft inmiddels meer dan twintig verschillende teams aangestuurd. Daarbij is ze zelf in de nodige valkuilen getrapt en heeft ze stomme fouten gemaakt die voorkomen hadden kunnen worden.

Vijf valse starts

Als ze tenminste iemand had gehad die haar de weg had gewezen, schrijft ze in haar boek. Daarom helpt ze beginnende managers graag met een stappenplan om die belangrijke eerste zes maanden door te komen.

Per maand beschrijft IJszenga op een praktische manier wat je moet doen en hoe je dat moet doen. Maar denk niet dat er een moment komt dat er geen gedoe meer is. Dat is ‘een illusie, want gedoe heb je altijd’.

We zoomen in op vijf veelvoorkomende valse starts, die jouw succes als (beginnend) manager al in de eerste maand om zeep kunnen helpen.

#1 Je legt de lat te hoog

Je hebt hooggespannen verwachtingen van jezelf. Je legt jezelf op de beste te zijn, vindt dat je gelijk moet gaan presteren. Je profileringsdrang komt tot uiting met je focus op doelen die behaald moeten worden, op de inhoud, op het beantwoorden van alle vragen.

Niet doen, vindt IJszenga. Hou je mening maar voor je. Je moet juist je team allerlei vragen stellen. Jij bent de nieuwe in de organisatie. Maak daar gebruik van om zoveel mogelijk te leren over het reilen en zeilen.

Marquella Hoogervorst, partner bij Deloitte Consulting, kreeg ooit het advies: trek alle kasten open en haal alle lijken eruit. ‘Want als je een tot twee maanden verder bent, dan zijn het jouw lijken’, vertelt ze in het boek.

Lees ook: Zeven fouten die door veel leidinggevenden worden gemaakt

Met het ophalen van informatie voorkom je dat je fouten uit het verleden gaat herhalen. Of dat je belangrijke lessen uit het verleden niet meeneemt. Wil je in positieve zin opvallen, ga dan op zoek naar de quick wins.

Zijn er kleine en snel op te pakken zaken die je opdrachtgever snel opgelost wil zien? Wat zijn de beoordelingscriteria van jouw manager? Kun je hierin al verbetering aanbrengen? Identificeer de slimme acties en ga daarmee aan de slag. Dat geeft vertrouwen in je functioneren.

#2 Je gaat het helemaal anders doen

Jij bent heel anders dan je voorganger. Dat vertel je ook aan je teamleden. Daarmee wek je volgens IJszenga een verkeerde indruk. ‘Dat je niet respectvol omgaat met wat er voor jou was. Met hoe de mensen toen werkten en de resultaten die zijn bereikt.’

‘Dat kan spanningen opleveren met je teamleden die wel een goede relatie hadden met de vorige manager’, schrijft ze. Leer de bestaande dynamiek en cultuur binnen een team en de organisatie eerst goed kennen. Het leiden van een team is geen individuele prestatie. Leg de focus niet op jezelf.

Ronald Velten heeft een groot deel van zijn carrière bij IBM doorgebracht en in die periode meer dan tien verschillende managementrollen vervuld. Zijn teams varieerden van vijf tot meer dan tweehonderd medewerkers.

Ook hij heeft geroepen dat ‘alles uit het verleden slecht is en dat we het nu anders gaan doen’, vertelt hij in het boek. ‘Dan jaag je iedereen tegen je in het harnas. Misschien heb je wel gelijk, maar dat kun je niet direct roepen. Je moet de tijd nemen om te begrijpen wat wel en niet werkt.’

Hij vindt het belangrijk om de ‘goede dingen te bewaren’ in teams. Daarom stelt hij bij de start deze drie vragen. ‘Noem drie dingen die we moeten behouden, die goed gaan. Drie dingen die we echt moeten stoppen en drie dingen die we moeten starten.’ Zo krijg je heel snel een beeld.

#3 Je begint meteen met oplossen

Jeroen Kiers, vandaag ceo ad interim bij Kennemervis, krijgt zijn eerste rol als teammanager bij Ausnutria. De valkuil waar hij in zijn eerste maand is getrapt, is meteen beginnen met oplossen.

Hij ziet dat er iets fout gaat en wil dat probleem verhelpen, zoals hij dat al eerder heeft gedaan bij andere bedrijven. ‘Soms ga je hierdoor dwars door procedures heen die je nog niet kent.’

Lees ook: Dit zijn de dingen die je nooit moet zeggen als manager

Een goede onboarding kan deze valkuil voorkomen. Hij stelt voor dat ‘nieuwelingen’ de eerste maand nog niet aan de slag gaan met de ‘echte taken’, maar juist gaan ‘ruiken, proeven, voelen en doen’ in de organisatie.

Meedraaien in het primaire proces, aan de productielijn, bij het callcenter of in een nachtdienst, vindt hij belangrijk. Zo kom je pas echt te weten waar je werkt.

#4 Je focust vooral op de inhoud

Als startende teammanager absorbeer je zoveel mogelijk informatie in je eerste maand. IJszenga trapt daarbij in de valkuil dat ze op haar team wil overkomen als ‘de expert die inhoudelijk helemaal op de hoogte was.’

Ze maakt geen verbinding met het team en voelt zich na enkele dagen al vrij geïsoleerd in haar kantoor. Ze beseft dan hoe belangrijk het is om snel te worden opgenomen in het team. Niet alleen absorberen is belangrijk, maar ook adopteren.

‘Zorg dat er een vertrouwensrelatie ontstaat, want dan staan teamleden uiteindelijk ook open voor jouw verhaal. Tegelijkertijd wordt er dan ook meer met je gedeeld, wat dus weer het absorptievermogen vergroot. Het een versterkt het ander en vice versa.’

Is je onboarding achter de rug, plan dan direct met iedereen uit je team een half uur kennismaking in. Zo leer je je mensen persoonlijk kennen en andersom. Je kunt ze gewoon vragen om dit zelf in jouw agenda te plannen, ook omdat jij hun agenda’s nog niet kent.

Met tijd en ruimte voor kennismaken, verminder je het mogelijke gevoel van onzekerheid bij je nieuwe team. Ze kennen je nog niet, weten niet hoe ze je moeten inschatten en wat de opdracht is die je mee hebt gekregen. Om goed samen te werken moet je elkaar vertrouwen.

Lees ook: Waarom leiders veel meer op zoek moeten naar ‘vuile toiletten’

#5 Je gaat mee in de bedrijfsblindheid

Wanneer je als teammanager vertrekt van een opdracht, bestaat het risico dat je ‘gestuurd wordt in je beeldvorming’. Daardoor vorm je je geen objectief beeld meer en krijgt het team geen eerlijke kans, schrijft IJszenga.

‘Soms is het team al de gebeten hond. Moeten ze veranderen, terwijl het probleem weleens ergens anders kan liggen en die verandering dus niet de oplossing is.’ Wat haar namelijk ook is opgevallen, is dat vaak gedacht wordt dat problemen buiten de organisatie liggen.

Ze noemt dat bedrijfsblindheid: niet meer kritisch zijn naar de eigen werking. Zaken laten doorsudderen, omdat het bedrijf dat zo gewend is. ‘Als nieuweling heb je het vermogen en de ruimte om goed te analyseren waar het probleem echt ligt.’

‘Het is lastig een probleem op de verkeerde plek op te lossen – dat lukt je niet. Een intern probleem kun je immers niet extern oplossen.’ Bovendien is het slim om te toetsen of het probleem ook echt een probleem is, of alleen een mening, vindt ze.

Wat ook voorkomt, is dat het team wel weet dat er een probleem is, maar zich niet veilig genoeg heeft gevoeld om het aan te kaarten. Dan is het aan jou als manager om meer psychologische veiligheid te gaan creëren. Maar dat proces vraagt natuurlijk heel wat meer tijd dan die eerste maand.

.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

.

.

Dit artikel is geschreven door

Karin Swiers

Karin Swiers interviewde al honderden ceo's, wetenschappers en andere experts over leiderschap & management. Dat heeft haar nieuwsgierigheid en passie voor dit thema alleen maar aangewakkerd. Heb jij een inspirerend verhaal over jezelf of over je business, wil je nieuwe inzichten en onderzoeken delen of zwem jij met succes tegen de stroom in? Dan kun je haar bereiken op [email protected]

Volg Karin op LinkedIn