Startuppen gaat meestal gepaard met olietankers vol onzekerheden. Jouw bravoure als founder komt in die eerste fase goed van pas. Je duwt, schopt, jaagt aan en enthousiasmeert.
En dan krijgt je bedrijf tractie. De omzet stijgt en eigenlijk ken je niet eens meer elke collega bij naam. Het is de hoogste tijd om je huidige rol te heroverwegen: van puur ondernemer naar manager, bestuurder zelfs. En ja, daar hoort ander gedrag bij.
Een middagje programmeren
Harry Lina ziet veel founders die het moeilijk hebben met deze shift. Hij is partner bij organisatieontwikkelbureau de Droomfabriek en begeleidt een aantal scaleupondernemers die door deze fase heen moeten. Als operationeel directeur was hij ooit vanaf het begin betrokken bij een snelgroeiend bedrijf dat in twee jaar tijd van een handjevol naar 180 mensen groeide.
‘Op een dag kwam ik ons kantoor vroeg binnen en hoorde veel gelach op onze customercare-afdeling’, vertelt Lina. ‘Ik stak ik mijn hoofd om de deur en zei: ‘wordt hier nog wel gewerkt?’ Het was als een grapje bedoeld, maar iedereen schoot in de kramp. Dat was een leerzaam moment. Ik ontdekte dat mensen toch tegen je opkijken en dat je daar op moet letten.’
Nóg een voorbeeld over founder-gedrag dat Lina wel eens tegenkomt: tot in de nachtelijke uurtjes door blijven werken en dan mailtjes sturen naar medewerkers. Dat doet volgens hem iets met de cultuur van je bedrijf. ‘Het lijkt klein bier, maar voordat je het weet is dit ongewild de norm en voelen tientallen mensen zich verplicht om ook ‘s avonds de laptop erbij te pakken. Mijn advies: zet je berichten on hold en verstuur ze ‘s morgens pas na acht uur.’
Van operatie naar missie
Je bent dus bestuurder aan het worden. En daarmee verandert zoals gezegd ook je rol in het bedrijf, van meewerkend voorman naar manager. Maar het loslaten van de dagelijkse operatie vinden veel founders best lastig.
Lina: ‘Ik coach een ondernemer die zijn bedrijf in zeven jaar naar meer dan 300 medewerkers zag groeien. Hij probeerde zo lang mogelijk overal bij betrokken te blijven. Nog even een middagje programmeren, omdat het zo leuk is. En zo nu en dan mee op gesprek bij klanten, net als in de begindagen. Best begrijpelijk hoor, maar zo ontneem je medewerkers onbedoeld hun verantwoordelijkheid voor een opdracht of klanten.’
Loslaten dus. Het is nu vooral zaak om je visie helder te krijgen, het team sterker te maken en stap voor stap je werkzaamheden vanuit vertrouwen te gaan delegeren. Lina: ‘Dat vinden veel groeiondernemers echt wel een uitdaging, heb ik gemerkt.’
Trial-and-error
De basis van delegeren is het verzamelen van knappe koppen om je heen. Een startup gaat pas accelereren als je de juiste mensen op de juiste plekken zet.
‘Een goed team smeden is in de praktijk vaak een kwestie van trial-and-error. Je hebt hoge verwachtingen van iemand en dat blijkt dan toch geen succes. Dat komt regelmatig voor. Maar er komt een moment waarop je de belangrijke posities goed hebt ingevuld en er een basis staat. Dan is het dus een kwestie van loslaten. Het is dan zaak om deze mensen vertrouwen te geven en niet elk probleem zelf te willen oplossen, zoals je in de fase van startup nog deed’, aldus Lina.
Coachend leiderschap
Loslaten. Kaders scheppen. Delegeren. In managementboekjes gaan het dan steevast over ‘coachend leiderschap‘. Het is niet de manager die tot achter de puntkomma vertelt hoe iemand z’n werk moet doen. Het is de aanvoerder die ervoor zorgt dat mensen hem of haar graag willen volgen.
Lina: ‘Je kunt alleen op deze manier je bedrijf aansturen als je je voldoende bewust bent van je eigen gedrag. Als jij bijvoorbeeld steeds bovenop de bal blijft zitten, dan zullen medewerkers minder snel eigen initiatief tonen.’
Niet alleen jouw rol verandert, mensen om je heen doen dat vaak ook. Zeker als de groei van je scaleup onstuitbaar lijkt en er tientallen of zelfs honderden miljoenen aan funding zijn opgehaald. ‘Neem iemand als Adriaan Mol, die op papier miljardair is. Het risico bestaat – en ik zeg niet dat dit bij Mollie gaande is – dat bij een deel van de medewerkers teveel bewondering ontstaat. Dan krijg je als aanvoerder steeds minder feedback en dat is een ongezonde situatie. Je bent dan net als een grote boom waaronder mensen in de schaduw staan. Zonder voldoende zonlicht is het voor andere mensen lastig groeien.’
Irritaties met co-founder
Ook de onderlinge samenwerking met een eventuele co-founder kan in deze fase trouwens een knauw krijgen. Er staat nu immers een ander bedrijf. En als bestuurder moet je soms moeilijke beslissingen nemen.
‘Co-founders zijn vaak vrienden van elkaar. Als zo’n bedrijf dan echt hard gaat groeien, kunnen er irritaties ontstaan. Over bepaalde beslissingen, gedrag op kantoor of de onderlinge samenwerking. De meeste co-founders blijven hier te lang mee rondlopen, waardoor de frustraties kunnen gaan etteren. Dan ben je eigenlijk al te laat.’
Lees meer over ondernemerschap:
- Friso Schmid ging failliet met Keezel: ‘Ik was alleen maar brandjes aan het blussen’
- We mogen wel wat meer bewondering hebben voor oprichters van startups
- Julian Jagtenberg (Somnox): ‘We moeten meer spreken over mentaal welzijn van founders’
