Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Crisismanagement: hoe je je voorbereidt op een crisis die er (nog) niet is

Er zijn heel wat managers en ondernemers die geen goed crisisdraaiboek hebben opgesteld. Onbegrijpelijk, want goed en effectief crisismanagement staat of valt bij de voorbereiding. Maar hoe bereid je je voor op een crisis die er niet is?

crisismanagement Getty Images
Je leest nu: Crisismanagement: hoe je je voorbereidt op een crisis die er (nog) niet is

Heb je een brandverzekering? Wat een domme vraag is dat, natuurlijk heb je een brandverzekering. Niet omdat je hoopt op een brand, niet omdat je er van uit gaat dat er brand komt, maar wel voor het geval dat dat tóch gebeurt.

Je doet een kleine investering die zich alleen uitbetaalt als er iets gebeurt waar je niet op hoopt en niet van uit gaat. Er zijn weinig managers of ondernemers die vertellen dat ze hun brandverzekering weggegooid geld vinden, omdat de kans op brand zo klein is.

Crisismanagement als er nog niets aan de hand is

Er zijn echter wel heel wat managers en ondernemers die geen goed crisisdraaiboek hebben opgesteld. En dat is onbegrijpelijk. Want net als die brand is crisis iets waar je niet op hoopt.

Maar weet je dat goed en effectief crisismanagement staat of valt bij de voorbereiding? Sterker nog, 75 tot 80 procent van je crisismanagement doe je als er nog niets aan de hand is. In vaktermen: in peace time. Reden dus om eens te kijken hoe je je kunt voorbereiden.

Stap 1: Wat voor crisis zou je kunnen overkomen?

Laten we eens beginnen met de vraag: wat voor crisis zou jouw organisatie kunnen overkomen. Brand, ja dat is makkelijk, daar denk je aan na bovenstaande inleiding. Maar heb je ook wel eens gedacht aan een technische storing? Menselijk falen? Stakingen? Afpersing? Een onderbreking van je supply chain, al dan niet door oorzaken van buitenaf?

Met behulp van een schema kun je verschillende crises benoemen. Niet leuk, maar wel hard nodig om te komen tot een goed crisisdraaiboek. Zou bijvoorbeeld het bestuur van het eiland La Palma een goed crisisdraaiboek hebben, vroeg ik me af. Als je woont op een vulkaan, dan weet je dat die op een kwade dag kan uitbarsten.

Het aantal stakeholders wordt altijd onderschat. Grotere organisaties komen zeker aan tweehonderd

Stap 2: Wie zit er in het crisisteam?

Als je weet wat er allemaal zou kunnen misgaan, is het verstandig om te bepalen wie er in het crisisteam zit. En dus ook: wie niet. Er is maar één manier om daar achter te komen, en dat is oefenen. Tijdens een oefening kun je vaststellen wie het hoofd koel houdt, wie het overzicht houdt en wie je er eigenlijk beter niet bij kan hebben in de crisiskamer. Onverwachte talenten en teleurstellende resultaten, het zal je verbazen hoe belangrijk oefenen met het team is.

Stap 3: De stakeholderanalyse

Het derde wat je doet in een gedegen voorbereiding is het opstellen van een stakeholderanalyse. Het aantal stakeholders wordt altijd onderschat. Een groenteboer komt al zeker tot twintig verschillende stakeholders. Zijn klanten uit het dorp, de zakelijke klanten, zijn vaste personeel, zijn flexibele schil (twee scholieren die op zaterdag helpen), de winkeliersvereniging, de verhuurder van het pand, zijn beroepsvereniging, de wethouder die hem een vergunning verleent, de bank, de verzekeraar, de groothandel, de veiling waar hij verse spullen haalt…

Grotere organisaties komen zeker aan tweehonderd verschillende stakeholders. Die moet je in kaart brengen. Maar alleen een lijstje is onvoldoende. Je moet je stakeholders ook analyseren.

Lees ook: Reputation Talks: Waarom NS zijn president-directeur aan een molen vastbond

Voor een goede stakeholderanalyse kan je een beroep doen op de schat aan kennis die in jouw organisatie aanwezig is. Je medewerkers kennen de verschillende stakeholders, spreken hen dagelijks of wekelijks. En daarom heb je die kennis nodig bij je analyse. Wat verwachten de afzonderlijke stakeholders? En wat kan je doen om hen tegemoet te komen?

Je klanten bijvoorbeeld, die willen weten of en wanneer jij kan leveren. Leveranciers, die willen weten of en hoe ze hun spullen bij je kwijt kunnen. En dat is lang niet altijd een kwestie van branden en ontploffingen. Denk ook maar eens aan de Nederlandse ondernemers die zaten te springen om spullen die ze besteld hadden maar die, door een schip dat letterlijk dwars lag in het Suez kanaal, niet geleverd konden worden.

Stap 4: Maak een communicatieplan

Tenslotte ga je op basis van alle informatie die je hebt, nadenken over een communicatieplan. Natuurlijk, je weet vandaag nog niet welke crisis jou overkomt. Met alles wat je hebt verzameld kun je wel al een aantal basisdocumenten (laten) maken, die op de dag dat je ze nodig hebt alleen nog maar een beetje finetuning behoeven.

Tijd en rust

Waar zit nou precies die winst als je dit vooraf allemaal op orde hebt? Je zou immers ook kunnen zeggen: ‘Ik vertrouw op de veerkracht van mijn organisatie, als ons iets vervelends overkomt redden we ons vast wel. Er werken hier alleen maar toppers.’

Dringend advies: bewaar die mooie woorden voor de kerstlunch. Als jouw organisatie daadwerkelijk iets overkomt heb je helemaal geen tijd meer om het beste en meest stressbestendige team samen te stellen en dan ook nog eens te verwachten dat zij exact weten wat ze moeten doen.

Wie niet is voorbereid moet 100 procent van al het werk nog doen. Wie wel een investering heeft gedaan in een goede voorbereiding, is al op driekwart

Je hebt geen tijd meer om een goede stakeholderslijst op te stellen en je af te vragen hoe je met die verschillende partijen om moet gaan. En je hebt al helemaal geen tijd om je te verdiepen in welke boodschappen je nou eigenlijk zou willen uitstralen op dat moment.

Wie niet is voorbereid moet 100 procent van al het werk nog doen. Wie wel een investering heeft gedaan in een goede voorbereiding, is al op driekwart. En bedenkt hoeveel tijd je dan over hebt. Geen paniek, maar rustig nadenken over de beste strategie. Geen stress, maar de tijd om even rustig met de burgemeester of je president-commissaris te bellen. Je mensen weten wat ze moeten doen en gaan rustig aan de slag.

Op basis van de oefeningen weet je wie wat doet, en dat iedereen haar of zijn klus aankan. De winst van voorbereiden zit in tijd en rust. Twee zaken waar je doorgaans in een crisis het meest om verlegen zit.

Reputatie

Niemand neemt je kwalijk dat een crisis je overkomt. Soms is het een kwestie van pech, soms is het een kwestie van een fout. Iedereen weet: fouten maken is menselijk en het zit ons allemaal wel eens een beetje tegen. Stakeholders zullen je niet afrekenen op het feit dat je te maken had met een crisissituatie. Waar ze je wél op zullen afrekenen is de manier waarop je er mee omgaat.

Ben je in staat geweest om goed, helder en overtuigend te communiceren? Heb je blijk gegeven van begrip voor de belangen van je stakeholders? Heb je laten zien dat je organisatie tegen een stootje kan, en niet in paniek raakt? Waren je medewerkers goede ambassadeurs, die vertrouwen uitstraalden? Op die vragen word je afgerekend.

Je reputatie stond op het spel en je hebt je goed geweerd. Daarmee creëer je vertrouwen (en dus nog meer reputatie) voor je onderneming. Er wordt wel eens gezegd ‘never waste a good crisis’. Dat zou suggereren dat een crisis iets goeds is. Natuurlijk niet, een crisis moet altijd vermeden worden. Maar als er zich een aandient, maak er dan het beste van. Begin daar vandaag mee, dat is echt niet te vroeg. Die investering lijkt op je brandverzekering. Hopelijk heb je die (ook) nooit nodig.

Dit artikel is gebaseerd op de ideeën en het uitgebreide stappenplan in het boek CRISIS van Lukas Burgering.