Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Bob Rog (Kraft Heinz Benelux): ‘De bedrijfscultuur is mij heilig’

Als kersverse managing director Benelux moet Bob Rog Kraft Heinz de volgende fase inloodsen. Dat valt of staat met de juiste mensen en de juiste cultuur. ‘Klagers krijgen bij mij geen ruimte.’

Je leest nu: Bob Rog (Kraft Heinz Benelux): ‘De bedrijfscultuur is mij heilig’

Bob Rog is naast directeur ook een fervent tennisser. In het interview gebruikt hij regelmatig termen die terug te voeren zijn op de sport die hij vanaf zijn jeugd beoefent. ‘Je moet mensen op hun forehand zetten.’ En over de naam die het merk heeft onder consumenten: ‘De toeschouwers winnen de tenniswedstrijd niet. Het team op de baan doet dat.’

Het is nu aan Rog (1982) om dat team te begeleiden. Hij startte zijn carrière als consultant bij adviesbureau Arthur D Little. Na 5,5 jaar maakte hij de overstap naar Grolsch, en klom op van revenue manager tot hoofd category management. Ongeveer vijf jaar later stapte hij over naar The Kraft Heinz Company. Daar groeide hij na negen maanden door van director categories naar commercieel eindverantwoordelijke, als director sales. Sinds begin februari is hij managing director Benelux.

Onverwacht kwam die laatste overstap niet: binnen Kraft Heinz worden wensen en verwachtingen over je carrièrepad uitgebreid besproken. ‘Er kunnen geen beloftes gedaan worden, maar ik denk wel dat het belangrijk is om duidelijk te zijn als bedrijf over doorgroeimogelijkheden. Niets is zo demotiverend als verwachtingen die niet worden ingelost.’

Waarom sprak de functie van managing director je het meest aan?

‘Ik denk dat ik in het midden van het web het best tot mijn recht kom en het meest kan betekenen in het team. Ik ben nogal breed geïnteresseerd, dat zit ook in mijn karakter. Hiervoor heb ik specialistische rollen vervuld binnen sales en marketing, maar ik denk dat ik het best kan presteren in een overkoepelende rol. Ik heb meer ingrediënten en knoppen om aan te draaien, zodat het één geheel wordt.’

Is dat hoe je de rol van leider ziet?

‘In mijn rol bij Grolsch werkte ik veel samen met toenmalig algemeen directeur Tom Verhaeagen. Hij was ontzettend sterk in het scheppen van focus, wat betreft de toekomst en wat betreft de prioriteiten in een kwartaal. Er komen zoveel dingen binnen, je kan als bedrijf en team zoveel verschillende kanten op. Aan de leider de taak om te weten hoe je die informatie gebruikt en samenvat, zodat je een duidelijke lijn aan kan geven.’

Welke lijn ga jij uitzetten?

‘Het creëren van de juiste cultuur is belangrijk. Maar je moet natuurlijk ook sturen op de resultaten. Ik geloof dat dat allemaal samenkomt in de magische formule: goede mensen en cultuur, plus goede plannen voor aankomende jaren, plus het behalen van resultaten. Die driehoek houdt elkaar in stand.

‘De belangrijkste les die ik als tennisser heb geleerd is: nooit klagen. Doe wat je moet doen’

De eerste fase van het bedrijf om ons DNA te bepalen is goed opgezet. We gaan nu de tweede fase in: organische groei in de Benelux. We zullen ons meer oriënteren op consumenten, anders kun je dat niet realiseren. Ook daarbij speelt diversiteit een belangrijke rol. Door een diversiteit aan medewerkers kun je de behoefte van veel verschillende consumentengroepen beter begrijpen.

Daarnaast moeten we onszelf opnieuw uit blijven vinden. We leven niet meer in een overzichtelijke wereld waarin een product bestaat en dat altijd zo blijft. Er is enorm veel disruptie en de zoektocht naar goede mensen is uitdagend. Als je de kracht van je producten én van je medewerkers niet tot zijn recht laat komen, ga je serieuze kansen laten lopen.’

Je hebt het over de ‘juiste cultuur’. Wat houdt dat dan in voor jou?

‘Naast het uitzetten van duidelijke lijnen, denk ik dat er voor medewerkers heel veel ruimte moet zijn om hun eigen invulling te geven binnen de geschapen kaders. Medewerkers moeten een bepaalde ownership laten zien. Dat je niet klaagt, maar dat je eigenaar bent van je eigen werk. Als je redeneert alsof je een eigen bedrijf hebt, zal je andere keuzes maken. Je voelt je veel verantwoordelijker.

Veel bedrijven vragen ownership van medewerkers. Maar je moet begrijpen dat er een cultuur geschapen moet worden waarin dat ook mogelijk is. Er moet vertrouwen en veiligheid bestaan. Mensen moeten durven om hulp te vragen wanneer dat nodig is. Je kan niet van medewerkers vragen dat zij alles zelf doen, als jij er niet de cultuur voor ingericht hebt. Je moet echt goed luisteren.’

Hoe pas jij ownership zelf toe in je carrière?

‘De belangrijkste les die ik als tennisser heb geleerd is: nooit klagen en nooit uitleggen. Doe wat je moet doen en probeer dat zo goed mogelijk uit te voeren. Hou je rug altijd recht. Ik denk dat daar een belangrijk stuk verantwoordelijkheidsgevoel uit blijkt. Je moet voor je eigen zaak staan en zorgen dat je een cultuur creëert waarin klagen geen ruimte krijgt. Natuurlijk is het aantrekkelijk om te klagen, maar je kan beter proberen de realiteit te veranderen.’

‘Ownership betekent niet dat je veelal alleen werkt. Samenwerken is een van de belangrijkste dingen die me aantrok bij Grolsch, maar ook bij Kraft Heinz. Er is een enorm sterk teamgevoel in beide bedrijven aanwezig, waardoor je juist veel vrijheid krijgt om autonoom en nieuwsgierig te opereren. Dat DNA van een bedrijf moet aansluiten bij hoe jij bent als persoon, als je een gelukkige en succesvolle carrière wilt hebben.’

Welke elementen van Kraft Heinz sluiten nog meer aan bij jouw karakter?

‘Er is een enorm jong en energiek team met een geweldige bedrijfscultuur. Fouten worden omarmd, zolang je er maar iets mee doet. Er is weinig bureaucratie en een niet te vernietigen optimisme.’

Dat klinkt behoorlijke Amerikaans.

‘Ik weet niet of dat zo is. Ik denk een bedrijfscultuur heilig is, en dat die over grenzen gaat.’

Hoe heb jij je binnen Kraft Heinz ontwikkeld als leider?

‘Ik ben veel zelfbewuster geworden. Ik weet beter wie ik ben, maar ben ook bewuster hoe ik overkom op anderen. Je kan de beste intenties hebben, maar overkomen als een drammer. Je kan zeggen dat je enorm in een bepaalde businessunit gelooft, maar als je je hoofd daar nooit laat zien, komt dat niet zo over.

Doordat ik nu veel beter weet waar mijn zwakke en sterke punten liggen, is m’n ego gedaald. Het is oké dat ik niet overal de beste in ben. Ik heb mensen om me heen die veel beter zijn dan ik zelf. Het is aan mij om ze het beste uit zichzelf te laten halen.’

Wordt dat anders nu je niet alleen sales, maar het gehele team van de Benelux aanstuurt?

‘Dat denk ik wel. Binnen sales heb je bepaalde profielen die het goed doen of niet, nu zit er veel meer diversiteit in de profielen. Ik moet daarmee nog meer een katalysator zijn van talent. Het is een les in nederigheid: niet jezelf op de voorgrond plaatsen, maar in het midden staan zodat je duidelijkheid kan scheppen. Daar kan de rest van het team dan invulling aan geven.’

Hoe ga je om met die toename van diversiteit in je team?

‘Door zelfbewust te zijn en je bewust te zijn hoe je overkomt, denk ik dat je per groep die je voor je hebt bij gaat sturen. Hoe benader je iemand? Daag je iemand uit, inspireer je iemand, ben je streng? Dat zal meer dan eerst verschillen, per situatie.

Ik zult mijn team heel goed moeten kennen en flexibel zijn in hoe ik met mensen omgaat. Op die manier weet je je team te motiveren. Ik denk dat leiders niet meer wegkomen met een one size fits all benadering van leiderschap.’