Toen Kamini Aisola, Country Manager Amazon Web Services (AWS), een paar dagen geleden de mail las waarmee ze bij het Amerikaanse bedrijf solliciteerde, werd haar duidelijk dat er in het disruptieve bedrijf in ieder geval één ding niet veranderd was. ‘In 2011 begon AWS teams te recruiten in Europa om het bedrijf hier verder op te zetten, maar de extreme klantgerichtheid is tot de dag van vandaag hetzelfde gebleven.’
Het was voor Aisola dé reden om bij de Amerikaanse techgigant te gaan werken. ‘Natuurlijk wilde ik ook bij een disruptief bedrijf werken dat veel slimme mensen verzamelt, maar de klant is voor mij de belangrijkste beweegreden geweest. Dat die centraal staat, is hier geen flauw marketingpraatje.’
Aan de voorkant merkt de klant dat door slimme suggesties en een bestelling die met twee kliks gedaan kan worden, maar achter de schermen van Amazon wordt alles ingericht met die klant in het achterhoofd. ‘Toen wij Amazon openden voor derde partijen, waren mensen verbaasd. Dat zou ons toch alleen maar opbrengst kosten? Maar wij redeneren vanuit de consument: die willen we uit een zo groot mogelijk aanbod laten kiezen.’
Een ander voorbeeld is het actief helpen van klanten binnen AWS om hun rekeningen zo laag mogelijk te houden. ‘We zoeken uit welk pakket goed bij een bedrijf past en zorgen dat ze juist die modules erbij krijgen. De klant kan zelf modules aan- en uitzetten die bij hen passen of die ze niet gebruiken. Dit terwijl we die ook in een vast pakket zouden kunnen verkopen en meer geld zouden kunnen verdienen.’
Leiderschapsprincipes
Voor wie bij Amazon solliciteert, zal die klant dus ook nooit ver weg zijn. Aisola noemt het onderdeel van de cultuur, die zowel bij Amazon als alle bedrijven die daaronder vallen hetzelfde is. In totaal zijn er door de jaren heen 14 leiderschapsprincipes geformuleerd, waar medewerkers aan moeten voldoen voor een baan bij Amazon.
Zo worden medewerkers geacht om alle details van hun werk te kennen. ‘We worden als bedrijf gedreven door data, dat verwachten we van onze medewerkers ook.’ Medewerkers die hier met het eerste de beste antwoord op een probleem genoegen nemen: daar zijn ze bij Amazon niet naar op zoek. ‘Ook al zal je uiteindelijk het probleem overdragen aan anderen, dan moet je alsnog de spreekwoordelijke ui zelf al zo ver mogelijk afgepeld hebben.’
Een ander principe is falen: inmiddels in menig bedrijf bejubeld. AWS gaat nog een stapje verder: ‘We verwachten van onze medewerkers dat ze falen. Wie niet faalt, laat eigenlijk zien dat hij het niet durft te proberen.’ En juist dat proberen is zo belangrijk. ‘Op die manier kunnen we namelijk ook zien aan de hand van data waarom bepaalde dingen niet werken. En daar leren we als bedrijf van.’
Sollicitatie
Als laatste belangrijke principe vraagt Amazon ownership van haar medewerkers. ‘Zie jij een probleem of iets om te verbeteren? Dan moet je kunnen handelen alsof AWS jouw bedrijf is.’ Onderneem je actie, hoe ga je om met problemen? Het zijn allemaal vragen waarvan het bedrijf verwacht dat medewerkers zich er zelf mee bezighouden. ‘Iedereen denkt hier na over de lange termijn, misschien zelfs over een tijd waar je zelf niet meer bij het bedrijf werkt.’
De cultuur is zelfs zo belangrijk dat Aisola liever niemand aanneemt als er een positie openstaat, dan iemand die weliswaar goed bij de rol, maar niet bij de cultuur past. Zelfs nu cloud computing volgens onderzoek van LinkedIn de meest gezochte vaardigheid binnen bedrijven is, zit AWS liever zonder als het geen match is met de cultuur. ‘Uiteindelijk is dat voor beide partijen nadelig. Degene die aangenomen wordt voelt zich niet thuis en wij hebben op de lange termijn iemand aan boord die niet aansluit bij onze waarden. Dat is schadelijker dan een tijdje een lege positie hebben.’
