Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Bob ontmoet de nieuwe koffiedame

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Dit keer verwelkomt hij een authentieke koffiedame.

Van Bob
Aan Petra
Onderwerp: de nieuwe koffiejuffrouw

Hoi Petra,
Ik begrijp dat we een nieuwe koffiejuffrouw hebben. Ongelooflijk zeg. Ik zat met die vent van Wilkinson, een hele grote klant, speciaal overgekomen uit Londen, en toen kwam dat mens binnen met haar rammelkarretje, een enorm lawaai, gecombineerd met haar geneurie, en toen keek ze niet begrijpend toen die man vroeg of er ook thee was. Nou ja zeg. ‘Tea’ begrijp je toch zeker ook wel als je Engels niet zo goed is? Dus zei ik maar: ‘Meneer wil graag thee.’ Zegt dat mens doodleuk: ‘Thee ­hebben we niet in ons assortiment.’ Ik moest flink aandringen, maar uiteindelijk was ze dan toch bereid om met flinke ­tegenzin thee te halen. Die klant kijkt mij aan met een blik van: ‘Wat is dit?’ Dus Petra, dat is nou precies mijn vraag: ‘Wat is dit?’
Bob

Bob,
Dit, dat is Trudy. Inderdaad, onze nieuwe koffiejuffrouw. Je moet er even doorheen kijken, het is echt een schat van een mens, iemand die je vroeger een volksvrouw zou noemen, wat tegenwoordig ­bekend staat als authentiek. En dat is toch ook precies waar het om gaat? Dat zei je in elk geval zelf nog in je nieuwjaars­toespraak: ‘Het gaat mij om ­authentieke bedrijfsvoering, mensen die authentiek durven zijn.’ Oké, Petra is misschien wat direct, maar ze is wel ­helemaal zichzelf. Bovendien heeft ze deze baan hard nodig. Haar man is tijdens het bowlen door zijn rug gegaan en kan nu niet meer bijklussen en ze heeft zich – helemaal per ­ongeluk geloof ik – wezenloos gekocht bij Wehkamp.nl. Geef haar even de tijd.
Petra

Petra,
Authenticiteit, daar ben ik erg voor, daar heb je helemaal gelijk in. Maar schieten we hier niet wat ver door? Ook zo wat: komt ze eindelijk terug met de thee, buigt ze zich zo ver voorover met het kopje dat die, nou ja, kolossale dingen van d’r tegen die klant aanduwen en die weet zich geen raad, want zoals je weet zijn Britse ­managers niet zo van intimiteiten. Dat kun jij dan wel direct noemen, maar dat kan toch niet? Zo’n klant weet zich geen raad. Ik moet nu nog maar zien dat die deal doorgaat.
Bob

Bob,
Ik vind wel dat je wat doordraaft. Straks gaat jouw deal niet door en geef je de ­koffiejuffrouw de schuld. Nou goed, soms gaat ze wat ver. Zoals gisteren, toen ze bij Robert-Jan door zijn haar woelde en ­‘Lekkere krullenbol van me!’ riep. Kan zij natuurlijk ook niet weten, dat juristen als Robert-Jan niet van lichamelijk of wat dan ook voor contact houden. En misschien moet ze ook niet tegen iedereen over haar gezwollen bovenbenen beginnen. Dat hoef ik eerlijk gezegd ook niet steeds te horen. Maar zie het vooral als heel verfrissend: eindelijk weer eens een normaal mens in managersland. Dat was toch ook je ­bedoeling?
Petra

Petra,
Gezwollen bovenbenen? Ik dacht dat het haar spataderen waren. Toen ik gisteren met Hendriks van Hoofdkantoor in een meeting zat kwam ze neuriënd binnen met die rammelkar en begon ze spontaan daarover – en toen liet ze het ook nog zien aan Hendriks! Wat denk je dat die nu op Hoofdkantoor loopt te vertellen? Dat Bob een circusattractie in dienst heeft ­genomen? Je kunt toch op zijn minst met haar gaan praten, dat ze zich op een ­aantal gebieden een beetje inhoudt. Zó authentiek is nou ook weer niet nodig.
Bob

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Bob,
Best raar: ik ga dus met haar het gesprek aan, zoals je gevraagd had. Heel open, zoals ik altijd doe, dat weet je: gewoon álles op tafel ­gooien. Werd zij toch ineens ­helemaal rood, en riep ze: ‘Jullie horen nog van me!’ En toen liep ze boos mijn kamer uit… Echt heel gek.
Petra

Geachte directeur,
Ik schrijf u namens de Vertrouwens­commissie van uw bedrijf.
Tot ons wendde zich mevrouw T.P.M. Schrauwenaars, van beroep koffiejuffrouw. Zij voelt zich door u, directeur van dit ­bedrijf, onheus bejegend. Zo zou u haar beschuldigen van het niet doorgaan van een belangrijke deal, terwijl zij ons ­overtuigend heeft kunnen uitleggen niet eens bekend te zijn met het begrip ‘deal’. Ook zou u haar – en dit vinden wij zéér ernstig – haar richting Hoofdkantoor ­hebben betiteld als ‘een circusattractie’, alsmede vrouwonvriendelijk gedrag ten toon hebben gespreid, waarbij gedoeld wordt op onheuse opmerkingen met ­betrekking tot haar borsten en benen.
Mevrouw T.P.M. Schrauwenaars heeft zich inmiddels ziek gemeld.
De Vertrouwenscommissie start heden een onderzoek. Wij willen onder meer de heer W.P. Hendriks van Hoofdkantoor en een ons onbekende klant uit Londen ­oproepen als getuigen. Wat die laatste betreft: zou u ons zijn gegevens kunnen mailen? Tot slot: mevrouw T.P.M. Schrauwenaars heeft een jurist ingeschakeld. Gezien de ernst van de kwestie en uw positie als ­directeur raden we u aan hetzelfde te doen.
Hoogachtend,
Mr. Irene Veerman

Deze Bob werd eerder gepubliceerd in de papieren versie van Management Team. Lees ze allemaal.

De terugkeer van angstgedreven management – en waarom het zal falen

Elon Musk eist wekelijkse verantwoording: geen e-mail, geen baan. Een toxische werkcultuur mag tijdelijk resultaten boeken, maar verstikt uiteindelijk wat elke organisatie nodig heeft, schrijft auteur en historicus Marc Vollebregt. 'Werk is meer dan een rigide lijst van taken.'

donald trump elon musk angst management
Foto: Getty Images

De wereld verandert. De afgelopen maanden heb ik met verbazing het nieuws gevolgd. De geopolitieke verschuiving die we op dit moment zien, zal ook de manier veranderen waarop we werken en organisaties leiden.

Want een zorgwekkende trend is bezig aan zijn terugkeer: management door angst. Neem als voorbeeld Elon Musks recente eis dat Amerikaanse overheidsmedewerkers wekelijks een e-mail sturen met wat zij die week gedaan hebben. Geen e-mail gestuurd? You’re fired!

De maatregel zou moeten leiden tot een hogere productiviteit, maar werkt contraproductief. Waarom? Omdat deze is gebaseerd op een fundamenteel misverstand over wat werk echt is, en op een achterhaald idee van hoe mensen tot hun beste werk komen.

Een onveilige werkplek

Deze maatregel schreeuwt wantrouwen. En daar zit de grootste schade. Het suggereert dat medewerkers wekelijks hun waarde moeten bewijzen om hun baan te behouden. Maar als mensen continu hun bestaan moeten rechtvaardigen onder dreiging van ontslag, wordt de werkplek onveilig.

En wat krijg je dan? Angst, stress en collega’s die hun eigen hachje proberen te redden — in plaats van eerlijkheid, autonomie en een goede samenwerking.

Laten we duidelijk zijn: een toxische werkomgeving kán ‘werken’. De geschiedenis zit vol met voorbeelden. Maar tegen welke prijs? Burn-outs, een hoog personeelsverloop, medewerkers die hun stress meenemen naar huis.

En ja, misschien werkt Musks aanpak op de korte termijn. Maar geef het een paar maanden en de scheuren worden zichtbaar: gedemotiveerde teams, een uittocht van talent, verlies van ervaring en kennis en een gebrek aan innovatie. Wat is een organisatie nog waard als de beste mensen vertrekken?

Lees ook: Wanneer de baas een tiran is presteert iedereen slechter

De obsessie met meetbaarheid

De fixatie op wat zichtbaar is, in plaats van wat waardevol is, vormt een probleem. Werk is meer dan een rigide lijst van taken.

Impact meten in bulletpoints lijkt logisch, maar gaat voorbij aan de realiteit van werk. De meest waardevolle bijdragen laten zich niet in cijfers vatten: een collega ondersteunen in een moeilijke situatie, een complex probleem doorgronden, de sfeer in een team bewaken. Door alleen te belonen wat meetbaar is, riskeer je het verwijderen van precies die elementen die een organisatie op de lange termijn succesvol maken.

In een angstcultuur zullen medewerkers waarschijnlijk zich waarschijnlijk effectiever en efficiënter voordoen dan daadwerkelijk het geval is. En wie durft er nog risico’s te nemen of te innoveren als elke week een test is om te bewijzen dat je mag blijven?

Mensgerichte organisaties

Het alternatief? In plaats van te leiden met angst, zouden organisaties zich moeten richten op wat de mens écht nodig heeft: een omgeving waarin mensen zich veilig, gewaardeerd en gemotiveerd voelen. Al decennia lang laat onderzoek van Edward Deci en Richard Ryan zien dat mensen drie dingen nodig hebben om hun beste werk te leveren: autonomie, competentie en verbinding.

Autonomie is de sleutel. Mensen leveren hun beste werk wanneer ze voelen dat ze zelf beslissingen kunnen nemen, deze kunnen afstemmen op hun eigen interesses en niet continu onder druk worden gezet door een externe factor.

Hoe stimuleer je dat gevoel van autonomie? Laat onnodige controle los en stop met micromanagen. Laat medewerkers zelf bepalen hoe, wanneer en met wie ze werken. Vervang top-down controle door systemen die vertrouwen en samenwerking bevorderen.

Start de dag met een korte stand-up waarin iedereen deelt wat ze gisteren hebben gedaan, wat ze vandaag gaan doen en of ze ergens hulp bij nodig hebben. Werk met een gedeelde takenlijst waarop duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is. Check-in met je collega’s: hoe gaat het met ze en hoe zouden ze nog meer willen bijdragen?

Lees ook: Leiders, hang niet langer de held uit. Het mag best een beetje menselijker

Meer dan management

Maar dit gaat niet alleen over productiviteit en management. Dit gaat over het soort organisaties dat we willen bouwen. Over de wereld waarin we willen werken en de manier waarop we onze levens willen leiden.

In plaats van angstgedreven management uit het verleden terug te halen, moeten we vooruitkijken. Laten we werkplekken creëren waar mensen zich vertrouwd, gewaardeerd en betekenisvol voelen. Werk kan — en moet — beter dan dit.

Let’s make work human again.