Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Bob ontmoet de nieuwe koffiedame

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Dit keer verwelkomt hij een authentieke koffiedame.

Van Bob
Aan Petra
Onderwerp: de nieuwe koffiejuffrouw

Hoi Petra,
Ik begrijp dat we een nieuwe koffiejuffrouw hebben. Ongelooflijk zeg. Ik zat met die vent van Wilkinson, een hele grote klant, speciaal overgekomen uit Londen, en toen kwam dat mens binnen met haar rammelkarretje, een enorm lawaai, gecombineerd met haar geneurie, en toen keek ze niet begrijpend toen die man vroeg of er ook thee was. Nou ja zeg. ‘Tea’ begrijp je toch zeker ook wel als je Engels niet zo goed is? Dus zei ik maar: ‘Meneer wil graag thee.’ Zegt dat mens doodleuk: ‘Thee ­hebben we niet in ons assortiment.’ Ik moest flink aandringen, maar uiteindelijk was ze dan toch bereid om met flinke ­tegenzin thee te halen. Die klant kijkt mij aan met een blik van: ‘Wat is dit?’ Dus Petra, dat is nou precies mijn vraag: ‘Wat is dit?’
Bob

Bob,
Dit, dat is Trudy. Inderdaad, onze nieuwe koffiejuffrouw. Je moet er even doorheen kijken, het is echt een schat van een mens, iemand die je vroeger een volksvrouw zou noemen, wat tegenwoordig ­bekend staat als authentiek. En dat is toch ook precies waar het om gaat? Dat zei je in elk geval zelf nog in je nieuwjaars­toespraak: ‘Het gaat mij om ­authentieke bedrijfsvoering, mensen die authentiek durven zijn.’ Oké, Petra is misschien wat direct, maar ze is wel ­helemaal zichzelf. Bovendien heeft ze deze baan hard nodig. Haar man is tijdens het bowlen door zijn rug gegaan en kan nu niet meer bijklussen en ze heeft zich – helemaal per ­ongeluk geloof ik – wezenloos gekocht bij Wehkamp.nl. Geef haar even de tijd.
Petra

Petra,
Authenticiteit, daar ben ik erg voor, daar heb je helemaal gelijk in. Maar schieten we hier niet wat ver door? Ook zo wat: komt ze eindelijk terug met de thee, buigt ze zich zo ver voorover met het kopje dat die, nou ja, kolossale dingen van d’r tegen die klant aanduwen en die weet zich geen raad, want zoals je weet zijn Britse ­managers niet zo van intimiteiten. Dat kun jij dan wel direct noemen, maar dat kan toch niet? Zo’n klant weet zich geen raad. Ik moet nu nog maar zien dat die deal doorgaat.
Bob

Bob,
Ik vind wel dat je wat doordraaft. Straks gaat jouw deal niet door en geef je de ­koffiejuffrouw de schuld. Nou goed, soms gaat ze wat ver. Zoals gisteren, toen ze bij Robert-Jan door zijn haar woelde en ­‘Lekkere krullenbol van me!’ riep. Kan zij natuurlijk ook niet weten, dat juristen als Robert-Jan niet van lichamelijk of wat dan ook voor contact houden. En misschien moet ze ook niet tegen iedereen over haar gezwollen bovenbenen beginnen. Dat hoef ik eerlijk gezegd ook niet steeds te horen. Maar zie het vooral als heel verfrissend: eindelijk weer eens een normaal mens in managersland. Dat was toch ook je ­bedoeling?
Petra

Petra,
Gezwollen bovenbenen? Ik dacht dat het haar spataderen waren. Toen ik gisteren met Hendriks van Hoofdkantoor in een meeting zat kwam ze neuriënd binnen met die rammelkar en begon ze spontaan daarover – en toen liet ze het ook nog zien aan Hendriks! Wat denk je dat die nu op Hoofdkantoor loopt te vertellen? Dat Bob een circusattractie in dienst heeft ­genomen? Je kunt toch op zijn minst met haar gaan praten, dat ze zich op een ­aantal gebieden een beetje inhoudt. Zó authentiek is nou ook weer niet nodig.
Bob

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Bob,
Best raar: ik ga dus met haar het gesprek aan, zoals je gevraagd had. Heel open, zoals ik altijd doe, dat weet je: gewoon álles op tafel ­gooien. Werd zij toch ineens ­helemaal rood, en riep ze: ‘Jullie horen nog van me!’ En toen liep ze boos mijn kamer uit… Echt heel gek.
Petra

Geachte directeur,
Ik schrijf u namens de Vertrouwens­commissie van uw bedrijf.
Tot ons wendde zich mevrouw T.P.M. Schrauwenaars, van beroep koffiejuffrouw. Zij voelt zich door u, directeur van dit ­bedrijf, onheus bejegend. Zo zou u haar beschuldigen van het niet doorgaan van een belangrijke deal, terwijl zij ons ­overtuigend heeft kunnen uitleggen niet eens bekend te zijn met het begrip ‘deal’. Ook zou u haar – en dit vinden wij zéér ernstig – haar richting Hoofdkantoor ­hebben betiteld als ‘een circusattractie’, alsmede vrouwonvriendelijk gedrag ten toon hebben gespreid, waarbij gedoeld wordt op onheuse opmerkingen met ­betrekking tot haar borsten en benen.
Mevrouw T.P.M. Schrauwenaars heeft zich inmiddels ziek gemeld.
De Vertrouwenscommissie start heden een onderzoek. Wij willen onder meer de heer W.P. Hendriks van Hoofdkantoor en een ons onbekende klant uit Londen ­oproepen als getuigen. Wat die laatste betreft: zou u ons zijn gegevens kunnen mailen? Tot slot: mevrouw T.P.M. Schrauwenaars heeft een jurist ingeschakeld. Gezien de ernst van de kwestie en uw positie als ­directeur raden we u aan hetzelfde te doen.
Hoogachtend,
Mr. Irene Veerman

Deze Bob werd eerder gepubliceerd in de papieren versie van Management Team. Lees ze allemaal.

Meer burn-outs voorkomen? Leer als leider de vroegtijdige signalen beter lezen

Werknemers die vaker te laat komen, deadlines missen of op vrijdag thuisblijven. Signalen van een naderende burn-out zijn er vaak al maanden voordat iemand uitvalt. Toch pikt slechts één op de elf leidinggevenden ze op. Daar valt dus nog veel winst te behalen. 'Zelfs als je die veranderingen niet ziet, kun je als leidinggevende toch een beginnetje maken.'

burn-out-signalen
Slechts 1 op de 11 leidinggevenden pikt de vroegtijdige signalen van een burn-out op. Foto: Getty Images

Burn-outs ontstaan niet van de ene op de andere dag. Ze beginnen veel subtieler. Mensen raken sneller geïrriteerd, hebben moeite met hun concentratie, voelen zich opgejaagd of juist lusteloos. Meer dan 70 procent van de mensen die zich ziekmelden met burn-out klachten voelt eigenlijk al maandenlang dat het niet goed met ze gaat.

Bij 42 procent speelt dat gevoel zelfs al zes maanden tot een jaar lang, blijkt uit onderzoek uit 2025 van het Nederlandse bedrijf Acture, specialist in vitaliteit, verzuim en verzekeren. ‘Het schrikbarende is dat slechts één op de elf leidinggevenden merkt dat er iets aan de hand is’, zegt Acture-ceo Annabelle Hagoort, tegen MT/Sprout.

Vandaag heeft één op de vijf werkende Nederlanders last van lichte tot zware burn-out verschijnselen. Dat zijn 1,5 miljoen mensen. Hagoort pleit voor veel meer preventie direct op de werkvloer. Dat hoeven geen grote en meeslepende programma’s te zijn. Er is al veel winst te behalen in de kleine dagelijkse dingen die managers kunnen doen.

Signalen zijn informatie

Dat betekent niet dat leidinggevenden nu therapeutische gesprekken moeten gaan voeren over mentaal welzijn. Daar zijn ze niet voor opgeleid. Oprechte interesse tonen in de mensen is al een enorme stap vooruit.

‘Als je goed oplet als leidinggevende dan herken je die veranderingen wel. Mensen zijn vaker te laat, missen deadlines, sluiten niet meer aan bij de borrel. Dan kun je daar ook iets mee. Je kunt in gesprek gaan van mens tot mens en onderzoeken wat iemand nodig heeft. Met die ondersteuning worden ook werknemers geactiveerd om verantwoordelijkheid te pakken in hun eigen welzijn.’

Zulke signalen zijn een hele belangrijke bron van informatie voor leiders, vult Patrick Nijhoff aan. En die worden nog te vaak genegeerd. Hij is auteur van het net verschenen De Bedrijfsburn-out. Als organisatieontwikkelaar is hij al meer dan dertig jaar bezig met vitale organisaties. Dat zijn organisaties die mensen niet uitputten, maar energie geven.

Lees ook: Burn-out kost 60.000 euro, dus de businesscase is snel gemaakt

Werk anders inrichten

Hij ziet dat de belangrijkste oorzaak voor burn-outs ongemoeid blijft: hoe het werk is ingericht. Overbelasting wordt nog altijd beloond. Bureaucratische processen zorgen voor voortdurende stress. Leiders sturen nog te veel op processen, rapporten en targets, geeft hij aan.

Het is niet eens zo ingewikkeld om erachter te komen wat schuurt. Luister bewust naar wat mensen zeggen bij de koffieautomaat, bij vergaderingen of tussen de regels door. ‘De organisatie blijft in het groen bij uitspraken als: we doen het samen, dit gaat ons lukken of wat heb jij van mij nodig’, zegt hij tegen MT/Sprout. ‘Problemen zijn er altijd, maar die worden besproken en getackeld. Met volle energie.’

Als de samenwerking wat stroever begint te lopen, reacties vertragen, de service minder scherp is, dan is de gele fase op komst. Het moment waarop aan mensen vaak wordt gevraagd nog even gas te geven. Maar eigenlijk zijn ze daarvoor al te vermoeid en beginnen de foutjes erin te sluipen.

Iedereen in het rood

‘Dit is de fase waar het meest overheen wordt gewalst in bedrijven. Deze signalen worden snel weggewuifd met het is nu even druk, maar volgend kwartaal wordt het minder druk. Of de mensen moeten nog wennen aan een nieuw systeem of aan de fusie. Terwijl juist daar de aandacht naar toe zou moeten gaan. Wat betekent dat dan, dat het even druk is, want voor je het weet, wordt er nog een tandje bijgezet en loopt iedereen op z’n tandvlees.’

Dat gebeurt bijvoorbeeld wanneer sales opnieuw een grote klant binnenhaalt, terwijl de productie niet kan volgen. En toch blijven zulke orders over de schutting gegooid worden. Dan verzucht de werkvloer dat er niet geluisterd wordt naar de mensen. Of dat al zo vaak is gezegd dat er geen project meer bij kan. ‘Dat is de rode fase waarin je mensen echt aan het overbelasten bent.’

Andere vroegtijdige waarschuwingen zijn dat er helemaal niks meer wordt gezegd. Dat mensen op vrijdag vaker vrij nemen, meer thuis gaan werken, overdag gaan sporten ‘om te ontkoppelen’. Ook een klacht van een klant, een manager die aan de bel trekt over werkdruk of een enthousiaste teamspeler die gedemotiveerd raakt, is een teken aan de wand.

Lees ook: Vierdaagse werkweek is een effectieve en goedkope oplossing tegen burn-out

Levensfases hebben impact

Alleen worden die signalen afgehandeld als incidenten, merkt Nijhoff op. Zulke meldingen komen vaak terecht bij verschillende afdelingen, bij HR, de ondernemingsraad of de klantenservice. Daardoor wordt het grotere patroon niet gezien. ‘Iedereen hoort wel wat de signaaltjes in zijn of haar silo, maar ze denken vervolgens allemaal dat het wel overwaait.’

Uit data valt ook enorm veel te leren, sluit Hagoort aan. Acture heeft inmiddels gegevens verzameld van de 1,3 miljoen ziekmeldingen die het bedrijf behandeld heeft. Ze wijst erop iedereen zo’n beetje door dezelfde levensfases gaat. De eerste baan na het afstuderen, het stichten van een gezin, en op latere leeftijd vaak een periode met mantelzorg.

‘Die life-changing events hebben gewoon impact op hoe mensen werk doen. Iedere werkgever krijgt daarmee te maken. Daar kun je je gewoon op voorbereiden. Je kunt je mensen helpen door op dat moment meer rekening te houden met hun thuissituatie en het werk daarop ook in te richten. Daarbij is de werknemer natuurlijk ook zelf verantwoordelijk voor het eigen welzijn.’

Zorgen over pensioen

Zo viel bij een grote autoproducent in Duitsland een afdeling op met kort maar wel veelvuldig verzuim. Nader bekeken speelde ook hier de levensfase een grote rol. Het waren vijftigplussers die zich ernstig zorgen maakten over hun pensioen en het combineren van werk met mantelzorg, vertelt Hagoort.

Ze vroegen zich af ze hun hypotheek nog konden betalen, of ze vrijwilligerswerk konden gaan doen, of ze nog een opleiding konden volgen. Daar is vervolgens op ingespeeld met een dag waarop iedereen vragen kon stellen aan financiële experts, pensioen- en carrière-adviseurs.

‘Mensen willen in principe zelfredzaam zijn, ze willen eruit komen, en met zo’n dag waren ze dus ook echt geholpen.’ Het jaar daarop bleek het ziekteverzuim enorm gedaald. De mensen gingen ook gemakkelijker met hun leidinggevende in gesprek. Over dat ze over twee jaar met pensioen willen. Over hun rol als mantelzorger en wat dat betekende.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

‘Als werkgever kun je er met advies, coaching of training voor zorgen, dat mensen weer grip op hun leven krijgen. En meer grip brengt rust.’ Die rust betaalt zich vanzelf terug met minder verzuim en meer betrokkenheid.

Zelf een beginnetje maken

Managers die signalen negeren en ze niet bespreekbaar maken, vergeten dat het de individuele werknemer is die uiteindelijk de prijs betaalt. Uitvallen met een stevige burn-out kan zo zes maanden tot een jaar duren. Daarom is afwachten geen optie, managers moeten in beweging komen, vindt Hagoort.

‘Zelfs als je die veranderingen in gedrag en signalen niet ziet, kun je als leidinggevende toch een beginnetje maken. Ga een uurtje per week de werkvloer op, drink vaker een kop koffie met iemand. Je kunt ook gewoon de vraag even stellen op een maandagochtend. Hoe zit je erbij? Is er iets wat je wil bespreken? Kan ik je helpen om je werk te kunnen doen. Klopt het voor jou nog hier? Change happens one conversation at a time.

Duurzame inzetbaarheid moet bij elk gesprek het vertrekpunt zijn, vindt ze. ‘Mensen moeten zich al sinds de industriële revolutie continu aanpassen aan werk. Ik zou het graag andersom zien. Hoe kun je het werk aanpassen aan wat de mens nodig heeft om het beste uit zichzelf te halen om dat werk te doen? Dat is de sleutel om mensen op de arbeidsmarkt gezond, vitaal, duurzaam inzetbaar te houden.’

Lees ook: Microstress: hoe kleine stressmomentjes kunnen leiden tot een burn-out