Het jagen op zombies heeft nu ook zijn intrede gedaan in de corporate wereld. Diana Kander introduceerde het vrijdag op het Amsterdam Business Forum. De Oekraïens-Amerikaanse expert in innovatie, serie-ondernemer en bestsellerauteur, maakt daarmee een opmerkelijk debuut op de jaarlijkse hoogmis voor leiderschap.

Voor haar is nieuwsgierigheid de katalysator van groei. Om dat duidelijk te maken, schetst ze het verschil tussen de rappers Snoop Dogg en Vanilla Ice. Waarbij ze Vanilla Ice niet hardop een zombie noemt, maar wel duidelijk maakt dat hij is blijven hangen in de jaren negentig van de vorige eeuw.

Snoop Dogg niet, die heeft inmiddels zijn eigen ijsmerk, eigen ontbijtgranen, juwelierswinkels, hondenkleding, een café, een voetbalclub, een YouTube kanaal voor kinderliedjes en zelfs een Sega videogame opgetuigd.

Hij runt een eigen investeringsfonds met 100 miljoen dollar kapitaal erin, Casa Verde Capital. En tussendoor is hij nog basketbalcommentator en verkoper van virtueel vastgoed in de Metaverse. Ook hij heeft een niet te stillen honger, maar die wordt gevoed door nieuwsgierigheid.

Succes remt af

Kander vuurt twee serieuze vragen op het publiek af: ‘Hoe snel ben je aan het innoveren, op een schaal van Snoop tot Vanilla Ice?’ En: ‘Wat remt je groei af, zodat je niet het tempo van Snoop Dogg haalt?’

Lees ook: Wat Snoop Dogg beter begrijpt van leiderschap dan veel ceo’s

Het antwoord, vervolgt Kander, is je eigen succes. ‘Zodra we een manier van werken hebben gevonden, houden we daar min of meer aan vast en proberen we zo efficiënt mogelijk te zijn in wat we kunnen.’

Hoe beter het gaat, hoe minder de vraag wordt gesteld hoe of wat er nog beter kan. En dat stopt organisaties in hun groei. Om echt grote stappen te zetten in innovatie en exponentiële groei moeten leiders ruimte gaan maken voor die broodnodige nieuwsgierigheid, geeft ze aan. Hoe dan? Voor MT/Sprout zoomen we in op drie stappen.

Stap 1: ga op zombiejacht

Begin met jacht te maken op zombies. Daarmee bedoelt ze alles wat meer tijd en moeite kost dan wat het oplevert aan waarde. Een project dat maar eindeloos doorloopt, omdat er geen plan B is. Een proces dat is gecreëerd door iemand die er niet eens meer is. Vergaderingen waar te veel mensen aan deelnemen om efficiënt te zijn.

Kander benadrukt om vooral niet meer toe te voegen aan toch al overvolle to-do-lijstjes. Innoveren begint juist met stoppen. Waarmee moeten we stoppen, dat is de vraag die leiders moeten stellen.

Ze adviseert om meer tijd en energie te besteden aan wat ertoe doet, aan het vergroten van impact, want dat is de stimulans voor groei. Dat is een belangrijke taak voor leiders. ‘Het is namelijk erg moeilijk om dingen te stoppen die nergens op slaan.’

Lees ook: Deze twee succesondernemers laten zien hoe ze met AI hun nieuwe productbedrijf runnen

Stoppen kost tijd

Het kost bovendien ongelooflijk veel tijd om op een natuurlijke manier te stoppen. Ze vertelt over de populariteit van röntgenfoto’s in het verleden. De voetjes van kinderen worden gemeten via röntgenstraling, vrouwen gebruiken het als haarverwijderaar op hun gezicht, en zwangere vrouwen krijgen regelmatig een röntgenscan om te zien of de baby goed ligt.

In 1958 komt een rapport uit waarin een verband wordt gelegd met kinderkanker en röntgenstraling. Het duurt dan nog 25 jaar voordat deze praktijk echt uit de ziekenhuizen verdwenen is. ‘Ik weet dat jullie geen röntgenfoto’s maken van zwangere vrouwen, maar ik weet zeker dat er binnen jullie organisatie wel een paar zombies zitten. Zodra je je mensen vraagt waarmee je zou moeten stoppen, komen ze vast met allerlei ideeën.’

Stap 2: pak een leeg vel

Nu er een beetje ruimte is gemaakt, is het tijd voor stap twee. Die begint met de vraag: Wat kan op een nieuwe manier worden bekeken of worden vormgegeven? Kander wijst erop dat succesvolle leiders in te kleine stapjes denken. Daarmee remmen ze de groei af. Bij de grote strategische vergaderingen gaat het te vaak over hetzelfde als vorig jaar, maar dan net iets beter.

‘Ik wil dat deze vraag, dit woord – reimagine – een vast onderdeel wordt van jullie dagelijkse woordenschat. Dat woord zegt namelijk laten we beginnen met het krachtigste innovatie-instrument dat we tot onze beschikking hebben: een blanco vel papier.’

‘Nodig die jongeren maar uit die geen idee hebben waar ze het over hebben’, gaat ze verder. Juist voor die frisse blik. Kies elk jaar één proces uit dat wordt aangepakt. Denk na over een nieuwe manier om mensen op te leiden, de klanten van dienst te zijn. Zo vertelt ze over haar eigen eerste juridische bedrijf, waarmee ze het eerste jaar 77.000 dollar omzet boekte.

Stop met recycleren

Om in een zeer gewild acceleratorprogramma te komen, moet ze echter 1 miljoen dollar omzetten. Dat haalt ze niet in jaar twee. ‘Maar ik verdiende 870.000 dollar en daarna nog miljoenen. En dit is het belangrijkste deel. Het kwam doordat ik stopte met alles wat in het eerste jaar voor mij had gewerkt. Ik weet dat het gek klinkt, maar de dingen die ons vandaag de dag van dienst zijn, belemmeren ons ook in wat er in de toekomst voor ons mogelijk is.’

Sindsdien vraagt ze zich elk jaar af hoe ze de alledaagse dingen in haar bedrijf op een ongebruikelijke manier kan aanpakken. Ze is doodsbang om een saly te worden, een term die ze geleend heeft uit accountancy. Saly staat voor same as last year, hetzelfde als vorig jaar. Saly is sindsdien haar aartsvijand.

‘Saly doet alsof ze je beste vriend is, ze laat zien hoe goed je het doet. Laten we onder een dekentje kruipen met een glas wijn en Netflix kijken. Dat is precies het moment waarop we achteropraken. Saly zegt laten we de plannen en budgetten van vorig jaar nemen en ze recycleren.’ Om zelf niet in die val te trappen, plakt ze overal waar ze komt stickers met saly.

Lees ook: De brainstormsessie is de vijand van goede ideeën. Zo word je wel creatiever

Stap 3: vorm een pitcrew

De lijst met verbeteringen is eindeloos, maar om daar een succes van te maken is hulp nodig. Kander geeft het voorbeeld van een Brits kinderziekenhuis, Great Ormond Street Hospital. Tien jaar lang gaat het daar mis met de transfer van het operatiekwartier naar intensive care. Kinderen hebben een succesvolle openhartoperatie ondergaan, maar de sterfte die daarna optreedt is te hoog.

Het ziekenhuis probeert in die tien jaar alles om de resultaten te verbeteren, maar tevergeefs. Het ‘out of the box’ denken wat in zo’n situatie nodig is, is moeilijk voor leiders, zelfs onmogelijk. ‘Omdat de box bestaat uit al je successen en ervaring die je blind maken voor andere mogelijkheden. Je hebt een ander mens nodig om je uit die box te trekken.’

Dat gebeurt wanneer twee chirurgen een Formule-1 race op tv bekijken. Ze zijn onder de indruk van het naadloze werk van de pitcrew en ze vragen zich af of ze er zelf eentje nodig hebben. En met een bold move halen ze de pitcrew van Ferrari erbij. Het ziekenhuis vraagt zich af of er bij de artsen zelf een schroefje loszit.

Stel betere vragen

De mecaniciens observeren de video’s van het ziekenhuis en ontdekken te weinig sturing en veel onduidelijkheid over de volgorde van handelen bij de transitie. Het resultaat na hun rapport: 66 procent minder fouten, ontelbare levens gered en een aanpak die wereldwijd standaard is geworden. ‘En dat allemaal omdat de experts zichzelf niet langer in de weg stonden.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Kander begrijpt dat leiders bij een groot probleem of uitdagend doel zichzelf deze vraag stellen: ‘hoe krijg ik dit voor elkaar’. Dat ze het willen uitzoeken, ervoor gaan, maar een betere, en vooral innovatievere vraag is: wie kan me helpen om dit te doen? ‘Als je het type bent dat een probleem aanpakt met een to-dolijst, dan wil ik graag dat de eerste drie punten op die lijst de namen van de mensen zijn die je gaat bellen.’

Over dertig jaar wil Kander terugkeren naar het Amsterdam Business Forum, voorspelt ze op het eind. Ze verwacht dat ze tegen die tijd half mens, half cyborg is. ‘En dat er vuurwerk uit mijn vingertoppen komt. Kun je je dat voorstellen?’

De mensen die zich dat kunnen voorstellen, zullen het realiseren. ‘Verandering is onvermijdelijk, maar onze groei is een keuze. We gaan ervanuit dat we met de tijd en onze omgeving meegroeien, Vanilla Ice herinnert ons eraan dat dat niet waar is.’

Lees ook: Fobo op de werkvloer neemt toe en onder die angst lijdt het hele bedrijf

Dit artikel is geschreven door

Karin Swiers

Karin Swiers interviewde al honderden ceo's, wetenschappers en andere experts over leiderschap & management. Dat heeft haar nieuwsgierigheid en passie voor dit thema alleen maar aangewakkerd. Heb jij een inspirerend verhaal over jezelf of over je business, wil je nieuwe inzichten en onderzoeken delen of zwem jij met succes tegen de stroom in? Dan kun je haar bereiken op [email protected]

Volg Karin op LinkedIn