Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer komt hij uitgerust terug van vakantie.
VAN Bob AAN Robert-Jan ONDERWERP Terug van weggeweest
Hoi Robert-Jan,
Ik ben weer terug van vakantie, helemaal klaar om maandag weer aan de slag te gaan! Ik ben wel benieuwd hoe het bij jullie was. Maakte me een beetje ongerust, omdat er niet gebeld werd en mijn Blackberry ook leeg bleef, maar besloot uiteindelijk toch zelf geen contact op te nemen. Je moet dingen ook eens met rust kunnen laten, toch? Maar zeg eens, hoe was het zo zonder mij? Best stressvol zeker? Bob
Dag Bob,
Ben je nu alweer terug? Ik dacht eerlijk gezegd dat je nog een week vakantie had. Het ging hier opvallend goed. Druk, maar de stress viel wel mee en niet op de laatste plaats: de sfeer was heel goed. Dat kwam ook door die deal met Kenningdale, je weet wel, waar jij al maanden mee bezig was en die je eigenlijk al had opgegeven. Maar tijdens je vakantie heeft Maarten het opgepakt en geloof het of niet: binnen een week was het rond. Dat gaat toch mooi om 2,3 miljoen omzet! We hebben het met z'n allen gevierd met een personeelsbarbecue. Láng geleden dat we als bedrijf zo'n geslaagd feest hadden. Jammer dat je er niet bij was. Robert-Jan
Robert-Jan,
Nou, gefeliciteerd met die deal. Ik begrijp het eerlijk gezegd niet goed, want Kenningdale en ik, we kwamen er gewoon niet uit. Maar oké, als het Maarten wel gelukt is, dan zeg ik – want zo sportief ben ik wel: knap werk. En ook leuk dat het personeelsfeest zo geslaagd was, al vind ik dat je me daarover wel even had kunnen bellen of mailen. Bob
Bob,
Ja, sorry. Helemaal vergeten, vanwege de drukte en ook vanwege de euforie, denk ik. Want we hadden ook Tom nog: die heeft een deal gesloten met ADK uit Keulen. Je weet wel, dat bedrijf waarvan je zei: nul komma nul kans dat we daar omzet uit halen. Nou, het is Tom toch gelukt. Geen 2,3 miljoen misschien, maar toch mooi 800k. Je weet nog dat Tom vlak voor je vakantie zei dat hij er helemaal doorheen zat? Nou, hij is nu helemaal opgefleurd. Mooi toch? Robert-Jan
Robert-Jan,
Ja, heel mooi Robert-Jan. En het is nou ook weer niet zo dat ik heb gezegd dat er met ADK helemaal niets te winnen viel. Ik had alleen zo mijn twijfels. Maar blij dat Tom die twijfels heeft weggenomen en dat hij helemaal is opgefleurd. Hoe waren trouwens de contacten met Hoofdkantoor en de Raad van Bestuur? Heb je nu net als ik ervaren dat er met die mensen nauwelijks een normaal gesprek te voeren valt? Bob
Bob,
Nou, nee hoor, dat viel alleszins mee. Ze waren natuurlijk zeer tevreden over die twee deals en stuurden zelfs een taart. Vond ik best ontroerend. En de bestuursvoorzitter belde me persoonlijk om ons team te feliciteren met die deals en hoewel jij hem steevast ‘de slager' noemt en ‘meneer bullebak', moet ik zeggen dat hij in dat gesprek erg enthousiast en stimulerend overkwam, zelfs warm. Volgende week ga ik met hem eten, dat wilde hij nadrukkelijk. Ik heb hem gezegd dat ik dat toch vreemd vind, dat hij met de adjunct gaat lunchen en de directeur er dan niet bij is, maar dat vond hij geen punt. En weet je wat? Hij blijkt net als ik verzot te zijn op barokmuziek. Ik hoorde van jou altijd dat hij een complete cultuurbarbaar zou zijn, maar dat valt dus best mee. Robert-Jan
Robert-Jan,
Nou, als jij per se met die man alleen wilt eten, zonder mij, dat moet kunnen. Dat soort dingen, daar zit ik helemaal niet mee, echt, geen probleem, ik gun het je van harte. Waar ga je trouwens met hem eten? Zeker in zo'n pseudo-moderne nep-Toscaanse ballentent? Bob
Bob,
Nee, bij hem thuis. Ook zo toevallig: we blijken allebei koken als passie te hebben. Zie je het voor je, de bestuursvoorzitter en ik, schorten aan, samen achter het fornuis? Robert-Jan
Robert-Jan,
Ja, ik zie het echt helemaal voor me. Ik geloof dat ik wel genoeg ben bijgepraat. Zie je maandag bij het MT. Bob
Bob,
Oh, dat vergat ik nog: er is maandag geen MT. We hebben tijdens je vakantie proefondervindelijk vastgesteld dat één keer in de twee weken MT meer dan voldoende is. En dat je er echt geen dagdeel voor nodig hebt: een uurtje is genoeg, mits je het maar goed voorbereidt en voorzit. Je kunt maandag dus best wat later komen, Bob. Of nog een weekje vakantie erbij nemen, geen enkel probleem. Robert-Jan
Deze 4 beslissingen van Musk keren nu als een boemerang terug bij Tesla
Tesla heeft niet alleen te maken met moeilijke marktomstandigheden. Er is meer aan de hand. Deze vier beslissingen van topman Elon Musk uit het verleden spelen de maker van elektrische auto's nu parten.
Het bouwen van elektrische auto’s in het Californische Fremont is in het prille begin razend interessant voor Elon Musk, omdat hij gratis emissierechten krijgt. Die rechten verkoopt hij voor miljarden dollars aan autoproducenten die nog geen EV’s maken.
China voert in 2017 zo’n zelfde soort emissiehandel in, legt onderzoeksjournalist Mara Hvistendahl uit in een podcast van The New York Times. Musk heeft daar zelf ook flink voor gelobbyd, want dat levert hem miljarden op.
Bovendien doen ze in dat land niet zo moeilijk over het welzijn van hun arbeiders. Extra ploegendiensten? Doorwerken tijdens de coronapandemie? Allemaal geen probleem. Chinese banken komen over de brug met 1,5 miljard aan goedkope leningen, Shanghai legt daar nog een lager belastingtarief bovenop.
Musk is hooked. Er komt een fabriek waar 20.000 werknemers aan de slag kunnen. Begin 2020 showt Musk met veel tamtam de eerste in China gebouwde Tesla. Maar China investeert natuurlijk niet in Tesla uit liefdadigheid.
De Chinese leiders zijn zeer bewust uit op een krachtige speler in elektrische wagens uit het buitenland. Dat is de tactiek van de catfish, wat niets te maken heeft met het gelijknamige programma op MTV. Dit gaat over het uitzetten van een agressieve vis om de andere vissen in de vijver op te jagen.
Het competitieve Tesla wordt binnengehaald om de eigen, nog jonge elektrische auto-industrie een schop onder de kont te geven. Wie daardoor harder gaat zwemmen is onder meer BYD, vandaag de grootste in China. Wereldwijd verkoopt het bedrijf inmiddels meer auto’s dan Tesla.
Niet alleen de autobouwers, ook de leveranciers van onderdelen krijgen met catfish Tesla een boost om te innoveren en te groeien. Zo begint een Chinees bedrijf, CATL, met het leveren van de batterijen voor de Tesla’s. Nu is het de grootste batterijenmaker van de wereld.
De gietmachines van LK Group die met Tesla zijn ontwikkeld worden twee jaar later al aan zes andere Chinese autofabrikanten geleverd. Tesla heeft zelfs nog bijgedragen aan het opleiden en trainen van Chinese talenten.
De meeste werknemers uit de eerste Tesla-fabriek zijn inmiddels aan de slag voor Chinese concurrenten. De EV-bouwers uit China veroveren dankzij Tesla de wereldmarkt. De visionaire Musk had vast niet verwacht dat Tesla daar nu zelf onder zou lijden.
#2 Alleen camera’s is niet genoeg voor autonoom rijden
Een Tesla Model Y met het FSD-systeem. Foto: Getty Images
Zonder volledig autonoom rijdende wagens is Tesla eigenlijk niks waard. Het is een bekende uitspraak van Musk. Al een jaar of tien belooft hij zelfrijdende Tesla’s, maar ze zijn er nog altijd niet.
Voor die autonomie zou FSD, dat staat voor Full Self-Driving, moeten zorgen. Alleen al in de VS is de software inmiddels geïnstalleerd op 2 miljoen wagens. Zo’n 400.000 bestuurders rijden rond met de bètaversie, die in Nederland niet mag worden gebruikt.
Musk claimt dat FSD al veiliger rijdt dan mensen. Bestuurders zijn alleen nog maar nodig om te voldoen aan wettelijke eisen. Dat blijkt in de praktijk toch tegen te vallen. FSD heeft namelijk één grote zwakte: het heeft alleen camera’s om de weg, de weggebruikers en de verkeersomgeving te monitoren.
Andere manieren om deze wereld te verkennen, zoals supergevoelige sensoren, lidar of radar, worden niet gebruikt om blinde vlekken in te vullen. De ingenieurs van Tesla hebben zich bij de ontwikkeling wel degelijk hardop afgevraagd of alleen camera’s wel veilig genoeg zijn. Er is in het begin ook gewerkt met radar en er zijn andere systemen overwogen.
Musk vertrekt echter van ‘de eerste beginselen’. Dat staat voor het opzijschuiven van standaardpraktijken (lees: regeltjes). Problemen moeten worden versimpeld en liefst vanaf nul weer worden bekeken. De oplossing moet ook altijd goedkoper zijn.
In de optiek van Musk kunnen mensen met twee ogen rijden. Dit betekent dat auto’s ook alleen met camera’s moeten kunnen rijden, zo wordt uitgelegd in The New York Times. En dus stappen de ingenieurs op zijn aandringen af van radar- of andere technologie.
Maar camera’s en neurale netwerken zijn nog altijd geen ogen waar een heel menselijk brein achter hangt. Vandaar de honderden video’s op YouTube van missers en bijna-ongelukken. Ook worden allerhande rechtszaken aangespannen vanwege (dodelijk) letsel.
De Amerikaanse instanties voor verkeersveiligheid hebben FSD vorig jaar nog een brokkenpiloot genoemd. Het systeem negeert verkeersregels en voert risicovolle manoeuvres uit.
Inmiddels geeft Tesla ook toe dat FSD helemaal niet zelfrijdend is. Dat het als ondersteuning bedoeld is voor een oplettende bestuurder die zijn of haar handen aan het stuur houdt. Het systeem komt zo niet verder dan het autonome niveau dat andere automerken ook hebben (level 2 tot 3).
Deze maand is de prijs voor FSD – via abonnement of eenmalige aankoop – in de VS fors verlaagd. Musk blijft als een goede autoverkoper echter het potentieel zien. ‘De meeste mensen hebben nog steeds geen idee hoe verpletterend goed Tesla FSD zal worden’, postte hij eind maart nog op X.
#3 Problemen veroorzaken met ontwerp van Cybertruck
De Tesla Cybertruck trekt veel bekijks in een winkelcentrum in Wuhan, China. Foto: Getty Images
Musk vindt gewone pick-uptrucks maar saai, vooral die van Ford. Dus geeft hij groen licht voor de Cybertruck, een elektrische terreinwagen met een apocalyptische look. Volgens zijn biograaf Walter Isaacson heeft Musk zijn inspiratie hiervoor ook echt uit sciencefiction gehaald.
‘Hij komt met dingen uit films, sci-fi, videogames en zegt: “Zo wil ik het hebben”. Zelfs als iedereen daar tegen is, dan reageert hij met “hou op, we gaan het doen, we gaan het spannend maken”.’
Al in 2017 besluit Musk dat deze truck volledig in roestvrij staal moet worden uitgevoerd. Dat betekent een nachtmerrie voor de productie. Het is niet zo simpel om staal in de juiste plooi te krijgen. Na jarenlange vertragingen wordt de truck sinds eind vorig jaar uitgerold.
Volgens Musk is dit de beste wagen ooit van Tesla, maar dat verhaal speelt zich tot nu toe vooral af in zijn eigen fantasie. De eerste gebruikers klagen er namelijk steen en been over. De truck komt vast te zitten in het zand, in de modder, de sneeuw.
De roestvrijstalen buitenkant blijkt wel roestachtige plekjes te krijgen en de kogelvrije ramen raken beschadigd in een hagelbui. Plotseling stoppen met rijden, alarmsignalen die zomaar afgaan, wieldoppen die banden eten, overmatig trillen, remproblemen… De klachten zijn eindeloos.
Nu blijkt het gaspedaal weer bekneld te raken, waardoor alle verkochte Cybertrucks worden teruggeroepen. Dat blijken er nog geen 4.000 te zijn.
Zijn eigen ontwerpers haten het design, anderen noemen het een tijdelijk fashion statement. Veel toekomst zien ze er niet in, wel veel narigheid. ‘Er zullen zoveel problemen zijn met de productie van dit afschuwelijke ontwerp dat er maar een paar geproduceerd zullen worden. Of de truck zal er uiteindelijk heel anders uit gaan zien.’
Om goedgekeurd te worden in Europa en China moet de ontwerper alvast terug naar de tekentafel. De wagen voldoet niet aan de veiligheidseisen. Ook Musk geeft inmiddels toe dat de Cybertruck niet zo’n handige zet was.
Het hoekige ontwerp maakt het ‘ongelooflijk moeilijk’ om de Cybertruck ‘op te markt te brengen, om volume te bereiken en om succesvol te zijn’, tempert hij de verwachtingen over het succes bij investeerders. ‘We hebben ons eigen graf gegraven met de Tesla Cybertruck’.
#4 Met X worden toekomstige Tesla-kopers weggejaagd
Het profiel van Elon Musk op X, het voormalige Twitter. Foto: Getty Images
Met de aankoop van Twitter in het voorjaar van 2022 voor 44 miljard dollar, inmiddels omgedoopt tot X, heeft Musk eerst belangrijke adverteerders van zich vervreemd. Maar analisten en investeerders maken zich sinds de overname ook zorgen.
Niet omdat Musk op X extreem en polariserend gedachtegoed toelaat en zelf ook voor de nodige controverse zorgt, maar omdat zij het te veel afleiding vinden. Daardoor focust Musk zich niet genoeg op het runnen van Tesla.
De termen Musk en Tesla zijn bij 83 procent van de Amerikanen onlosmakelijk met elkaar verbonden. Wanneer de reputatie van Musk achteruitgaat, dan wordt Tesla daarin meegesleurd.
Geen verrassing: die reputatie gaat ook achteruit, blijkt uit onderzoek van CivicScience. Vlak voor de aankoop van Twitter keurde 34 procent van de Amerikanen Musks gedrag niet goed. Dat is inmiddels opgelopen naar 42 procent.
Op de vraag van marktonderzoeker Caliber of ze producten en diensten van Tesla zouden kopen, geeft 70 procent van de Amerikanen voor de aankoop van Twitter nog een bevestigend antwoord. Vandaag is dat percentage gedaald naar 30 procent.
Brand Finance laat een vergelijkbare daling zien in de reputatie van Tesla onder consumenten in onder meer Nederland, het VK en Frankrijk tussen 2023 en 2024.
Musk gelooft niet dat hij met zijn gedrag en politieke visie de verkoopcijfers schaadt. Hij verwijst vorig jaar tijdens een conference call met investeerders nog naar zijn 127 miljoen volgers op X en merkt op dat hij ‘redelijk populair’ is.
Maar voor een man die bezig is met het koloniseren van Mars, het samenvoegen van mensen met AI en de zorg voor elf kinderen is een beetje minder tijd doorbrengen op sociale media misschien geen slecht idee.
Vergeet Sinek en Covey, dit zijn 8 nieuwe leiderschapsgoeroes met inspirerende ideeën
Neurodivergenten inzetten als kanaries, leiders die burgemeester moeten worden, de intelligentie van welzijn... Deze acht leiderschapsgoeroes komen met inspirerende concepten voor de uitdagingen op de werkvloer.
Als leider krijg je andere onderwerpen op je bord dan pakweg twintig jaar geleden: diversiteit en inclusie, mentaal welzijn en neurodiversiteit om er maar een paar te noemen.
De dino’s onder de leiderschapsgoeroes, zoals Steven Covey, Marshall Goldsmith, Peter Drucker of Michael Porter zullen je honger naar inspiratie niet stillen. Ook een Gemini van Google komt op de vraag, pardon prompt, naar nieuwe leiderschapsgoeroes met de bekende namen, zoals Brené Brown, Simon Sinek en Amy Edmondson.
Maar waar zijn de nieuwe leiderschapsgoeroes vandaag mee bezig? MT/Sprout dook in de lijstjes, zoals de Radar van Thinkers50, de Global Gurus en Young Global Leaders van het World Economic Forum. Dit is onze selectie: acht internationale leiderschapsgoeroes met een ander geluid en inspirerende concepten to watch.
Ludmila Praslova: Neurodivergenten inzetten als kanaries
Ludmila Praslova. Foto: Vanguard University
Kanaries zijn lange tijd gebruikt om mijnwerkers tijdig te waarschuwen voor giftige dampen. Ludmila Praslova, een Russische die als hoogleraar in de VS werkt, trekt deze vergelijking nu door naar neurodivergente werknemers.
Zij ervaren de werkvloer op zo’n intense manier dat ze eerder aanvoelen wanneer die ongezond wordt. Pesten, een gebrek aan transparantie, lawaaierige kantoortuinen, allemaal elementen voor werkomgevingen waar mensen zich niet goed voelen.
Als leiders meer inzetten op de behoeftes van neurodivergente talenten, dan profiteert de rest daarvan automatisch mee. Hoe ze dat moeten doen, beschrijft ze in The Canary Code, dat begin mei uitkomt.
Die kanariecode omvat onder meer flexibiliteit voor het invullen en deelnemen aan het werk, focus op output, transparante communicatie en aandacht voor rechtvaardigheid. Leiders kunnen rekenen op meer robuuste oplossing en productievere werknemers.
Thomas Roulet. Foto: Cambridge Judge Business School
Leiders hebben nog altijd het idee dat leiderschap iets is wat ze niet hoeven te leren. Dat merkt Thomas Roulet elke keer opnieuw wanneer hij zijn leiderschapscursus start in het kader van de Cambridge-mba.
Ondertussen neemt het aantal afwezigen door stress, burn-out of andere problemen alleen bij organisaties maar toe. Roulet ziet welzijn op het werk vooral afnemen. Leiders moeten daarom werken aan een nieuwe set vaardigheden. Hij noemt dat well-being intelligence (WBQ).
Leiders moeten niet alleen weten wanneer hun mensen aan het worstelen zijn met angst en stress, maar ook begrijpen wanneer en hoe ze hen kunnen ondersteunen. Daarbij moeten ze ook de grondoorzaken van de problemen onderzoeken en aanpakken. Niet alleen op individueel niveau, maar ook op team- en organisatieniveau.
De Brits-Franse Roulet is auteur van The Power of Being Divisive. Hij werkt al aan een nieuw boek: Wellbeing Intelligence at Work.
Mita Mallick: Vrouwen vragen wel om loonsverhoging
Mita Mallick.
Mita Mallick haalt hardnekkige mythes onderuit over inclusie, gelijkheid en diversiteit. Bijvoorbeeld het idee dat vrouwen niet om loonsverhoging vragen. Dat doen ze wel, maar hun vraag wordt niet serieus genomen, afgewimpeld of gewoon genegeerd.
Aan leiders de taak om een werkomgeving te creëren waarin iedereen zich thuisvoelt. Mensen moeten zich gezien en gewaardeerd voor hun talent, om hun andere perspectieven en hun bijdragen.
Dat betekent dat leiders ook hun eigen vooroordelen moeten begrijpen en aanpakken. Als het gaat over het behoud van talenten, dan is inclusie de krachtigste tool die leiders tot hun beschikking hebben.
De Indiaas-Amerikaanse Mallick is de auteur van de bestseller Reimagine Inclusion. Ze wordt wereldwijd gezien als een expert in diversiteit, gelijkheid en inclusie.
Na twintig jaar disruptie is het tijd voor iets anders. De Zwitser Greg Bernarda is de bedenker van het nieuwe concept up-ruptie. Dat gaat ook over het opschudden van vastzittende of verouderde praktijken, maar dan niet met het doel om ze te vernietigen.
Bernarda ziet meer in het optillen, om zo weer nieuwe waarde en meer betekenis te creëren. Up-ruptieve leiders overstijgen de gebruikelijk zakelijke efficiëntie en rationaliteit. Ze laten zich niet beperken door een industrie of sector, maar omarmen juist veel meer complexiteit.
Dit zijn de leiders van ecosystemen, met een veel grotere verantwoordelijkheid. Ze zorgen niet langer voor het eigen huis, maar voor een heel dorp, inclusief de infrastructuur en de uitbreiding daarvan. Dat klinkt als… een burgemeester. En zo noemt Bernarda de nieuwe leiders dan ook.
Rachel Botsman lanceert in 2010 één van de tien ideeën die volgens Time de wereld gaan veranderen. Haar boek What’s Mine is Yours voorspelt de opkomst van de deeleconomie. Ze is meteen de grondlegger van het begrip collaborative consumption.
Zeven jaar later vestigt de Britse zich met haar tweede boek Who Can You Trust als expert in vertrouwen in een digitale wereld. Technologie ontmantelt vertrouwde instituten, maar ondertussen ontstaat er een nieuw soort vertrouwen – distributed trust noemt ze dat – via netwerken, organisaties en intelligente machines.
Vandaag geeft ze les aan Saïd Business School (Oxford) en begeleidt ze leiders in het bouwen, verliezen en herstellen van vertrouwen. Ze gelooft dat het toegeven van twijfel en het niet-weten een enorme boost is voor vertrouwen. Maar alleen als die leiders tegelijkertijd beloven dat ze er alles aan zullen doen om de juiste beslissingen te nemen.
Chester Elton: Dankbaarheid is een leiderschapstool
Chester Elton. Foto: BigSpeak Speakers Bureau
Dankbaarheid is een essentiële eigenschap voor leiders vandaag. Daarmee bedoelt Chester Elton dat ze laten zien en voelen dat wat hun medewerkers doen belangrijk is. Uit meer dan twintig jaar eigen onderzoek blijkt dat hét succesrecept voor teams die goed presteren.
Geen angstcultuur creëren, maar juist waardering geven. Dit zijn leiders die hun mensen kennen en weten wat ze willen en ze daarbij helpen. Het gaat de jongere generaties niet om efficiëntie, maar om de impact die ze maken. Fouten maken is veilig, de inspanning wordt gewaardeerd, en het zijn leermomenten.
De Canadees heeft met co-auteur Adrian Gostick meerdere boeken geschreven: All In, The Carrot Principle, Leading With Gratitude en Anxiety At Work. Zijn Grattitude Journal telt inmiddels meer dan 300.000 abonnees.
Passie brengt heel wat positieve zaken met zich mee: het boost productiviteit en de groei en bloei van carrières. Maar, zo ontdekte Jon M. Jachimowicz, er kleven ook nadelen aan. Passie kan ook leiden tot uitputting en burn-out.
Voor de Amerikaanse Harvard-prof is passie een dynamisch gegeven: de boost aan energie is fijn, maar daarna zou ook een herstelperiode moeten volgen. Dat laatste gebeurt veel te weinig. Dat geldt voor werknemers én voor leiders.
Leiders kunnen met hun passie hun team uitputten, terwijl ze eigenlijk de werkdruk in balans moeten houden en moeten zorgen voor voldoende balans tussen werk en privé. Wie gepassioneerd is, werkt al gauw te veel uurtjes door en verwacht dat ook van anderen.
Jachimowicz wijst er ook op dat passie veel beter te zien is bij extraverte werknemers. Leiders mogen vooral niet vergeten dat introverte werknemers even gemotiveerd zijn. Alleen tonen ze dat op een andere manier, met de kwaliteit van hun werk bijvoorbeeld.
De Franse Céline Schillinger, founder en ceo van We Need Social, noemt leiderschap een ‘schadelijke ideologie’. Leiderschap schaadt individuen, organisaties en samenlevingen. Er dus staat ze op de barricade voor nieuwe en betere manieren om samen te werken en waarde te creëren.
Op naar collectief leiderschap, gebaseerd op drie pijlers: vrijheid, gelijkheid en broederschap. Ze vertaalt dat Franse devies in haar bekroonde boek Dare to Un-Lead wel naar de business, waarbij ze put uit haar eigen brede ervaring, onderbouwd met wetenschappelijke inzichten.
Ze is een fervente aanhanger van positief activisme, waarbij iedereen samenwerkt aan hetzelfde doel. Weg dus met de typische hiërarchie en iedereen voldoende empoweren om te leiden. De taak van leiders is mobiliseren en verbinden van communities. Ze zijn succesvol wanneer ze zichzelf overbodig maken.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
