In de sport weet men dat hersteltijd cruciaal is om maximaal te kunnen presteren. Wanneer gaan we dat in het bedrijfsleven begrijpen?
Deze zomer werden Tour de France-fans even verleid om te geloven in de superioriteit van de Nederlandse renners. In de derde week van de Tour vielen ze echter één voor één door de mand. Te ziek, te zwak, of de verkeerde mentaliteit. Ze waren niet hard genoeg, zei menig trouwe Tour-volger.
Beulen
In zulke situaties liet de ouderwetse ploegleider de verliezende renner na de wedstrijd voor straf nog eens 100 kilometer achter zijn auto aanfietsen. De oorzaak voor het verlies lag ongetwijfeld in het geringe aantal trainingskilometers, die de renner op snelheid in de voorbereiding op de wedstrijd had gemaakt, zo was het adagium. ‘Ik zal ze leren wat presteren is’, klonk het dan. Het was stoer en hard, maar echt beter werden de renners er niet van. Het was contraproductief.
Manager als ploegleider
Tussen het wielrennen, of eigenlijk tussen (top-)sport in het algemeen, en het dagelijks werk zitten veel parallellen. Menig manager lijkt op die ouderwetse ploegleider. Waar de gemiddelde coach inmiddels begrijpt dat louter pieken schier onmogelijk is, verwachten managers dat medewerkers voortdurend kunnen pieken. Trainers en coaches begrijpen dat juist de afwisseling tussen inspanning en rust de toegevoegde waarde leveren voor het maximale resultaat. Maar de gemiddelde manager veronderstelt juist dat voortdurende druk op de ketel leidt tot maximale prestaties. Het bewijs hiervoor is nul.
Lummeltijd
Door leegloop uit het productieproces te snijden, oftewel: de ‘lummeltijd’ uit te bannen, wordt ook de hersteltijd weggesneden. Terwijl de hersteltijd juist de cruciale factor is om maximaal te kunnen presteren. In de sport weet men inmiddels dat de hersteltijd essentieel is om de schade die bij het leveren van de maximale prestatie aan het lichaam is aangebracht optimaal te herstellen. In arbeid lijkt herstel een onbekend begrip. Toch is ook daar ruimte voor hersteltijd goed voor de medewerkers en daarmee goed voor de organisatie. De medewerker krijgt zo tijd voor reflectie en kan ook fysiek herstellen van de geleverde inspanning. Kunnen nadenken over de manier waarop het werk wordt uitgevoerd en herstellen van de inspanning maken het verschil tussen de maximale prestatie en de langzame, maar uiteindelijk definitieve uitputting.
Evidence-based
Waar in de sport of de lichamelijke en geestelijke gezondheidszorg evidence-based informatie mede sturing geeft aan juist handelen, wordt het managen van een afdeling en organisaties veelal gestuurd op niet bewezen overtuigingen. Management is veelal gebaseerd op de zogenoemde ‘best-practices’ en succesverhalen van bekende ceo’s, terwijl evidence-based management gebaseerd is op valide en systematisch onderzoek.
Rust verbetert de prestatie
Zo is inmiddels duidelijk dat onvoldoende belasting even stressvol is als overbelasting. Optimale stress betekent optimaal presteren. Daarvoor is het nodig dat je regelmatig maximaal uitgedaagd wordt. Maar als de druk zo nu en dan niet van de ketel gaat, ontstaat er langzaam maar zeker overbelasting en worden de prestaties uiteindelijk suboptimaal. Het concentratievermogen, de creativiteit en de geheugenfunctie verminderen bij aanhoudende inspanning. Inspanning afwisselen met rust voorkomt deze negatieve gevolgen. Rob Vinke, hoogleraar personeelswetenschappen aan de Universiteit Nyenrode, adviseerde al in 1999 bewust tijd te nemen successen in het werk te ‘vieren’ en tijd te nemen er bezinnend naar te kijken. Als je niet stilstaat bij successen en tegenvallers, is het net of de eindstreep er niet toe doet en komt er in de beleving van de medewerkers nooit een einde aan het werk. Zo wordt inspanning chronisch met alle gevolgen van dien.
De renners die voor straf nog eens 100 km achter de auto van de ploegleider aan moesten fietsen werden ook niet beter. Wel moe.
