Belonen of straffen zorgt niet voor gedragsverandering, maar de mate van flexibiliteit. Als leidinggevende ligt daar een mooie taak.
De discussie gaat er soms hard aan toe, als de opponenten in de beloningsdiscussie de degens met elkaar kruisen. Je moet fouten hard aanpakken, anders woekert het voort, zeggen de aanhangers van de ‘stok'-, ofwel de straf-opvatting. Kijk naar alle onderzoeken, zeggen hun tegenstanders, aanhangers van de ‘wortel'- of de beloningstheorie’. Straffen helpt nooit, zeggen zij, je moet juist goed gedrag belonen.
Kamp Stok
Of het nu gaat over het weer op het rechte pad brengen van criminelen, of om medewerkers aan te zetten tot het gewenste gedrag, de opvattingen van 'Kamp Wortel' en 'Kamp Stok' lopen stevig uiteen. De stellingen zijn betrokken en over en weer weet men elkaar maar zelden te overtuigen. Dat is goed voor een levendige discussie. Maar de vraag is natuurlijk: werkt het straffen en belonen nu echt zo eenduidig? Of is er meer aan de hand?
Gewoontegedrag
Willen straffen en beloningen enig effect sorteren, dan moet er op voorhand natuurlijk wel sprake zijn van een zekere gevoeligheid hiervoor. Nu bezitten de meeste mensen die gevoeligheid wel. Toch lijken sommigen ook weinig lessen te trekken uit positieve dan wel negatieve ervaringen. Deze groep is meer geneigd gewoontegedrag door te zetten. Op het eerste gezicht lijken zij ongevoelig voor negatieve en positieve ervaringen (oftewel: straf en beloning).
Flexibiliteit
De crux voor straf en beloning zit in flexibiliteit. Of je een les kunt trekken uit een beloning of een straf, en er dus voor te zorgen dat dit leidt tot ander gedrag, hangt af van het vermogen om flexibel te kunnen zijn. Dat de een flexibeler is dan de ander wisten we al, maar dat flexibiliteit ook de bron is achter het leereffect van positieve en negatieve ervaringen verandert de polemiek rond straffen en belonen. We blijken onderling te verschillen in de mate van flexibiliteit, en dus ook in de mate waarin we na een positieve of negatieve ervaring in staat zijn om ons gedrag aan te passen. Zo is de één in staat direct ander gedrag aan de dag te leggen, terwijl de ander er nog moeite mee heeft om het gedrag te stoppen dat tot dan toe werd ingezet.
Dopamine
De verschillen in de wijze waarop mensen op straf of beloning reageren lijken te maken te hebben met serotonine- en dopamineniveaus. Interessant, zul je zeggen, maar wat moet ik daar als leidinggevende mee? Moet ik soms eerst de hormoonniveaus vaststellen van mijn medewerkers en dan bepalen hoe ik als leidinggevende daarop zal gaan reageren? Dat zou misschien mooi zijn, maar zover is Big Brother nog niet ontwikkeld…
Hormoonspiegels
Gelukkig hoef je ook niets te weten van de hormoonspiegels om je gedrag als manager te optimaliseren. Ook zonder die kennis is er meer mogelijk. Zo kun je maar beter stoppen met opmerkingen als: 'We hebben toch te maken met goed opgeleide professionals en daar mag je van verwachten dat ze in staat zijn om….'. Je bent niet voor niets leidinggevende geworden. We ervaren allemaal de effecten van beloning en straf, maar sommigen weten daar niet zelfstandig consequenties aan te verbinden. Dáár ligt een taak voor je als leidinggevende.
Feedback en een gedragsplan
Als een medewerker negatieve resultaten krijgt met zijn aanpak en tegelijk het gedrag niet aantoonbaar verandert, is het tijd voor doelgerichte feedback van de leidinggevende. Wil de minder flexibele medewerker echter enig zichtbaar nut halen uit die feedback, dan zal de leidinggevende samen met de medewerker moeten onderzoeken welk alternatief gedrag mogelijk effectiever zal zijn. Dat gedragsplan gaat de medewerker vervolgens toepassen. De resultaten nauwkeurig volgen en de tijd nemen om te bespreken wat werkt en wat nog beter kan worden, is de hulp die de medewerker van jou als leidinggevende kan gebruiken. Dit met aandacht doen en het welgemeend uitvoeren zal tonen dat je investering in die medewerker resultaat levert. Beter dan alleen maar straffen of belonen…
