Een Nederlandse bedrijf besloot een tijd geleden om zijn leiderschap en personeelsbestand te diversifiëren door leiders aan te trekken vanuit verschillende hoeken van de wereld. Deze miljardenonderneming was actief in vele andere landen in de wereld, en ze merkten dat ze een betere verbinding nodig hadden met de landen waarmee ze zakendeden. Ergo: meer internationale talent gevraagd.
Vers bloed
Zo gezegd, zo gedaan. Er werden een paar posities aan de top vrijgemaakt om plaats te maken voor vers bloed, vooral in de commercie en marketing. Want het ging immers om een betere connectie met verschillende afzetgebieden in andere delen van de wereld. Vele kandidaten passeerden de revue, stuk voor stuk met uitstekende relevante kennis en ervaring binnen de sector. De uiteindelijke shortlist bestond uit negen zeer gekwalificeerde professionals.
Maar het resultaat van de kennismakingsgesprekken was ronduit onthutsend. Waarom? De Italiaan had een uitstekend netwerk maar hij praatte te veel. De man uit Filipijnen kwam te onderdanig over. De Turkse kandidaat keek ze niet altijd recht in de ogen. De Fransman was te joviaal en de Brit te arrogant. Zo kan ik doorgaan. Wat is hier aan de hand?
Weerbarstig fenomeen
Een bedrijfscultuur is een weerbarstig fenomeen. Het bepaalt de normen, de omgangsvormen, de waarden, de rituelen – kortom, de hele mindset binnen een onderneming. De cultuur omvat vaak onbewuste regels, afspraken en overtuigingen die bepalen of iemand zich thuis voelt in een bedrijf én hoe de organisatie nieuw talent verwelkomt. Op die manier beïnvloedt de bedrijfscultuur ook de prestaties en daarmee de resultaten van een onderneming.
De leider van de organisatie is hierin koersbepalend. Hij/zij beslist of de cultuur behouden en versterkt wordt of juist gaat transformeren. En hoe het bedrijf dat werkelijk gaat realiseren. Dit is een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van een CEO. De aanpak kan variëren van extreem laisser-faire (afwachten hoe de organisatie er zelf mee omgaat) tot het zelf nemen van drastische maatregelen en het plegen van interventies. Twee dingen staan vast: met één buitenstaander sla je geen deuk in een pak boter, en ‘what brought you so far will not bring you any further’.
Kijk maar naar onze Nederlandse multinational. Daar zijn, de internationale shortlist ten spijt, uiteindelijk alle posities vergeven aan Nederlandse kandidaten, wel allen met buitenlandervaring. Al die andere buitenlanders waren uitstekende professionals, maar de leiding was bang dat ze niet pasten binnen de bedrijfscultuur. En de leiding hechtte aan de interne cultuur, waarmee ze immers zo succesvol waren geworden.
Puur Nederlands
Hoe dat heeft uitgepakt? Het miljardenbedrijf van weleer is in de afgelopen zeven jaar geslonken tot een fractie van wat het was. Het is nu een puur Nederlandse onderneming geworden met louter activiteiten binnen de landsgrenzen. En de klap op de vuurpijl? Het bedrijf heeft onlangs een buitenlandse CEO aangesteld. Ook dát is transformatie, en dat begint aan de top.
