Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Angstcultuur in organisaties

In onze huidige werkmaatschappij tolereren we niet meer dat een leidinggevende zijn of haar macht misbruikt voor eigen gewin, schrijft columnist Manon Bongers. Maar hoe benader je als manager dan je medewerkers?

angstcultuur in organisaties MT
Getty Images
Je leest nu: Angstcultuur in organisaties

In een onveilige werksituatie is de kern van het probleem dat de ‘baas’ een ongelijkwaardige relatie heeft met zijn of haar medewerkers. Bijvoorbeeld als de medewerker allerlei werkzaamheden door de leidinggevende dwingend opgelegd krijgt, denigrerend behandeld wordt of een schuldgevoel krijgt aangepraat. Denk aan de secretaresse die door haar baas geïntimideerd wordt, de eerstejaarsstudent die door de ouderejaars van de studentenvereniging wordt gedwongen om zich zat te zuipen en de financieel directeur die door de bestuursvoorzitter onder druk wordt gezet om de cijfers mooier te maken dan ze zijn.

Gemeenschappelijke factor om deze voorbeelden is dat ze alle drie uit angst niet vertellen wat er in werkelijkheid speelt. Angst ligt vooral op de loer bij organisaties die sterk hiërarchisch zijn ingericht en waar strakke regels gehanteerd worden, zoals bij de krijgsmacht, het studentencorps of een ziekenhuis, maar ook bij allerlei bedrijven komt dit veel voor.

Het dilemma van Lars

Een tijdje geleden coachte ik Lars, een manager van een ziekenhuisafdeling. Zijn directeur Paul vond dat Lars op een aantal punten disfunctioneerde. Lars vond dat dit ontwikkelpunten waren; hij wilde eraan werken om deze te verbeteren. Hiernaast speelde een aantal gevoelige kwesties in het ziekenhuis waarover belangrijke beslissingen genomen moesten worden. Paul had een verborgen agenda. Hij wilde Lars het MT uit werken, omdat hij een bedreiging voor hem vormde met betrekking tot deze kwesties.

Lars had een goede relatie met zijn MT-collega’s Robert, Jack en Egbert. Toen Lars tegen Paul zei dat hij zijn collega’s om feedback wilde vragen, verbood Paul hem dat. Lars kwam in een dilemma terecht: moest hij zich aanpassen, wat ten koste van zichzelf zou gaan, of het probleem bespreken met zijn collega’s, zodat hij trouw aan zichzelf bleef?

Lars koos voor het laatste. Hij vroeg zijn collega’s wat zij van zijn functioneren in het MT vonden. Alle drie waren ze tevreden over zijn luisterend oor, zijn inlevingsvermogen en de verhelderende vragen die hij stelde. Jack en Egbert vonden wel dat Lars zijn eigen mening meer mocht laten horen en mocht ingrijpen als Paul over zijn grenzen heen ging tijdens de MT-meetings. Toen Paul hoorde dat Lars zijn MT-collega’s erbij betrokken had, was hij woedend. Hij nam represailles en lichtte de Raad van Bestuur in, precies waar Lars bang voor was. Toch had Lars er goed aan gedaan draagvlak bij zijn MT-collega’s te creëren. Ze bleven Lars steunen. Uiteindelijk kon Lars blijven en kwam Paul in zwaar weer terecht.

Gelijkwaardig

Ongewenst gedrag blijft bestaan als de betrokkenen blijven zwijgen uit angst voor consequenties, in plaats van actie te ondernemen en de ander rechtstreeks aan te spreken. In onze huidige werkmaatschappij tolereren we niet meer dat een leidinggevende zijn of haar macht misbruikt voor eigen gewin. Maar hoe benader je als manager dan je medewerkers?

Kernwoord is gelijkwaardigheid. Maak in wederzijds overleg afspraken over verwachtingen en over de manier van met elkaar omgaan. Omarm en deel de gedachte dat het team vanuit gelijkwaardigheid een eenheid vormt, waarbij ieder complementair is en met eigen competenties die van de ander versterkt. Uiteindelijk gaat het vaak om gedrag van individuele medewerkers – in dit geval directeur Paul – dat te veranderen is. Hoe? Door het gedrag te signaleren en te praten met de betrokkenen. Door groepsgesprekken te organiseren over sociale veiligheid en integriteit.

Tip: maak filmopnames. Daarmee kun je gedragspatronen illustreren en ongewenst gedrag bespreekbaar maken. Om vervolgens de mogelijkheden van gedragsverandering te ontdekken en geleidelijk patronen te doorbreken.