Met de start van het World Economic Forum (WEF) op maandag in Davos, moet ik terugdenken aan een gesprek dat ik een paar jaar geleden had met een studievriendin. Zij was van mening dat de trend van bezit naar gebruik, waardoor we minder producten kopen en meer met elkaar delen, was bedacht op het WEF. En niet vanwege duurzaamheidsredenen. Sterker, ‘ze willen alles waarvoor wij zo hard hebben gewerkt afpakken’, zei ze erbij.
Ogenschijnlijk goede bedoelingen om op een andere manier te consumeren, werden anders opgevat door de studievriendin. En zij is niet de enige die met groot wantrouwen oordeelt over alles wat de rijksten en machtigsten der aarde in het skioord bespreken. Al tientallen jaren is er kritiek op het forum waar – dit jaar – 2.800 welvarende, overwegend mannen komen, die nauwelijks ervaren wat er echt speelt in de wereld, maar er wel besluiten over nemen en bij thuiskomst mogelijk daaropvolgende acties ondernemen.
Lees ook: World Economic Forum: 5 vragen over de editie van 2024 in Davos
Uit de eigen bubbel stappen
Nu is het WEF wereldwijd mikpunt van complottheorieën, maar het is net iets te gemakkelijk de vriendin, en iedereen die een andere mening heeft, ook weg te zetten als complotdenker. Beter is het proberen te begrijpen waar dit verschil van inzicht vandaan komt en te ontdekken waar de overeenkomsten liggen.
Alleen lukt dat niet als de leiders zich als een groep verschansen in Davos. Ze zullen uit hun bubbel moeten treden en op zoek moeten gaan naar een ander geluid. Emma Stenström, associate professor aan de Stockholm School of Economics, noemt dit bubbelhoppen.
Dit letterlijk uit je bubbel stappen om op zoek te gaan naar andere inzichten, is essentieel voor elk rationeel besluit dat wordt genomen. De leiders die gevangen zitten in hun inner theater, zoals hoogleraar leiderschapsontwikkeling aan INSEAD, Manfred Kets de Vries het noemt, maken irrationele keuzes.
Lees meer: Optimistische leiders zijn blind voor ongelukken
Grote roze bril
Bovendien kan multiperspectiviteit helpen om adaptief te reageren. En dat is nodig in een tijd van zogeheten wicked problems, zoals klimaatverandering en nauwelijks te bevatten gevolgen van kunstmatige intelligentie (generative AI), waarvoor niet eerder een oplossing is bedacht.
Maar dat verder kijken dan het eigen gezichtsveld is niet gemakkelijk, vooral niet als alleen de eigen bubbel binnen handbereik is. ‘What you see is all there is’, schreef Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman al in zijn boek Thinking fast and slow over leiders die alleen oordelen op basis van dat wat ze kunnen waarnemen. Het gevolg hiervan is dat veel leiders zich nauwelijks kunnen voorstellen wat er komen gaat en pas ingrijpen zodra een crisis is ontstaan of een ramp is veroorzaakt.
De consequenties, zoals de negatieve gevoelens die ontstaan bij een nieuwe manier van consumeren, worden nauwelijks of niet voorzien. Niet zelden wordt met een grote roze bril naar de toekomst gekeken, de zogeheten optimistic bias.
Blijven hangen in de echokamer
Bubbelhopping maakt je dan ook een betere leider, stelt Stenström. Volgens haar gaan we er te vaak van uit dat de samenwerking wel zal werken, maar verschillen kunnen een reëel probleem worden als die niet zijn voorzien, doordat we zijn blijven hangen in onze echokamer. Door uit de eigen bubbel te breken, kunnen de verschillen worden gesignaleerd en omgezet in sterke punten in plaats van barrières.
Leiders hebben daar drie vaardigheden voor nodig. Ze moeten effectief kunnen luisteren, waarderende vragen kunnen stellen en in staat zijn om de eigen gedachten te delen, zonder neerbuigend te doen.
Dat lijkt eenvoudig, maar het luisteren gaat verder dan horen wat iemand zegt. Belangrijk is dat de leider zich probeert te verplaatsen in de ander, zonder het met de ander eens te hoeven zijn. Het gaat om het verzamelen van inzichten, die bij kunnen dragen aan het besluit. Open vragen stellen hoort daar ook bij.
Lees ook: Een slimme leider geeft geen oplossingen, maar stelt vragen
Wie in staat is om op deze manier de noodzakelijk informatie op te halen, kan tot gedragen antwoorden en oplossingen komen die het probleem kunnen tackelen. Het voordeel hiervan is dat oplossingen sneller kunnen worden ingevoerd en effect hebben, met vertrouwen tot gevolg.
Om wantrouwen weg te nemen en aan vertrouwen te bouwen, zoals de leiders in Davos deze week pogen te doen, is dan ook niet iets wat je met elkaar in een skioord doet. Dat kan alleen door te bubbelhoppen en op zoek te gaan naar datgene wat anderen tegenhoudt mee te gaan.
Als alle 2.800 leiders in Davos dat doen, dan is de kans groot dat de complexe problemen van vandaag sneller en vooral samen worden aangepakt.
Lees ook: ‘Mr. Davos’ Klaus Schwab onder vuur van personeel: ‘Hij heeft zich omringd met nietsnutten’
