Op zijn eerste dag als chief executive officer van de Carlsberg Group, de Deense brouwer, kreeg Cees ‘t Hart een sleutel van zijn assistent. Deze keycard blokkeerde alle andere verdiepingen voor de lift, zodat hij rechtstreeks naar zijn hoekkantoor op de 20e verdieping kon gaan. En met zijn grote panoramavensters bood zijn kantoor een adembenemend uitzicht op hoofdstad Kopenhagen.
De Nederlander bracht de eerste twee maanden door met acclimatiseren aan zijn nieuwe verantwoordelijkheden. Maar gedurende die zestig dagen merkte hij dat hij de hele dag weinig mensen zag. Omdat de lift niet op andere verdiepingen stopte en slechts een select groepje leidinggevenden op de 20e verdieping werkte, kwam hij nauwelijks in contact met andere Carlsberg-medewerkers. ’t Hart besloot over te schakelen van zijn hoekkantoor op de 20e verdieping naar een leeg bureau in een open kantoor op een lagere verdieping.
Toen hem over de veranderingen werd gevraagd, legde de oud-topman van FrieslandCampina uit: “Als ik geen mensen ontmoet, zal ik niet weten wat ze denken. En als ik geen vinger aan de pols heb van de organisatie, kan ik niet effectief leidinggeven.”
Gekieteld ego
Dit verhaal is een goed voorbeeld van hoe één leider actief heeft gewerkt om het risico van insulariteit bij het nemen van leidinggevende functies te voorkomen, stellen auteurs Rasmus Hougaard en Jacqueline Carter van The Mind of the Leader: How to Lead Yourself, Your People and Your Organization for Extraordinary Results. En dit risico van een ‘eiland zijn’ is een echt probleem voor leiders. Want hoe meer leiders stijgen in de gelederen, hoe meer ze het risico lopen een opgeblazen ego te krijgen. En hoe groter hun ego groeit, hoe meer ze dreigen te belanden in een geïsoleerde bubbel, waardoor ze het contact met hun collega’s, de cultuur en uiteindelijk hun klanten verliezen.
Naarmate mensen hogerop komen, verwerven ze meer macht. En daarmee willen andere mensen leiders eerder behagen door aandachtiger te luisteren, meer in te stemmen en te lachen om grappen. Al deze elementen kietelen het ego. En wanneer het ego wordt gekieteld, groeit het. Een ongecontroleerd ego kan het perspectief vervormen of waarden verdraaien. “Het beheren van het verlangen van ons ego naar fortuin, roem en invloed is de hoofdverantwoordelijkheid van elke leider”, zei ceo Jennifer Woo van luxewinkelketen The Lane Crawford Joyce Group ooit. Wanneer we gevangen zitten in de greep van het verlangen van het ego naar meer kracht, verliezen we de controle. Ego maakt ons vatbaar voor manipulatie; het verkleint ons gezichtsveld en het corrumpeert ons gedrag en veroorzaakt vaak dat we handelen tegen onze waarden.
Leiderschapsbubbel
Ons ego is als een doelwit dat we bij ons dragen. En zoals elk doel, hoe groter het is, hoe kwetsbaarder het is om geraakt te worden. Omdat ons ego naar positieve aandacht hunkert, kan het ons gevoelig maken voor manipulatie. Het maakt ons voorspelbaar. Wanneer mensen dit weten, kunnen ze inspelen op ons ego. Als we het slachtoffer zijn van onze eigen behoefte om als groot gezien te worden, worden we uiteindelijk geleid tot het nemen van beslissingen die schadelijk kunnen zijn voor onszelf, onze mensen en onze organisatie.
Een opgeblazen ego corrumpeert ook ons gedrag. Wanneer we geloven dat we de enige architecten zijn van ons succes, zijn we meestal ruwer, egoïstischer en hebben we meer kans anderen te onderbreken. Dit geldt vooral voor tegenvallers en kritiek. Op deze manier verhindert een opgeblazen ego ons van onze fouten te leren en creëert het een verdedigingsmuur die het moeilijk maakt om de rijke lessen te waarderen die we door falen ontdekken.
Ten slotte vernauwt een opgeblazen ego ons zicht. Het ego zoekt altijd naar informatie die bevestigt wat het wil geloven. Kortom, een groot ego zorgt ervoor dat we een sterke voorkeur voor bevestiging hebben. Hierdoor verliezen we het perspectief en belanden we in een leiderschapsbubbel waarin we alleen zien en horen wat we willen. Als gevolg verliezen we het contact met de mensen die we leiden, de cultuur waar we deel van uitmaken en uiteindelijk onze klanten en stakeholders.
Zelfloosheid
Gelukkig komen Hougaard en Carter ook met een drietal tips. Het verbreken van een te beschermend of opgeblazen ego en het vermijden van de leiderschapsbubbel is een belangrijke en uitdagende klus. Het vereist onbaatzuchtigheid, bezinning en moed. Hier zijn een paar tips:
- Overweeg de voordelen en privileges die u in uw rol wordt geboden. Sommigen van hen stellen u in staat om uw werk effectief te doen. Maar sommigen van hen zijn gewoon extraatjes om je status en macht en uiteindelijk ego te promoten. Overweeg welke van je rechten je kunt loslaten. Het kan de gereserveerde parkeerplaats zijn of, zoals in het geval van Cees ‘t Hart, een speciale pas voor de lift;
- Ondersteun, ontwikkel en werk met mensen die je ego niet zullen voeden. Huur slimme mensen met het vertrouwen om hun stem te laten horen;
- Nederigheid en dankbaarheid zijn hoekstenen van zelfloosheid. Maak er een gewoonte van aan het einde van elke dag een moment te nemen om na te denken over alle mensen die deel uitmaakten van het succesvol maken van die dag. Dit helpt je om een natuurlijk gevoel van nederigheid te ontwikkelen, door te zien hoe je niet de enige oorzaak van je succes bent. En eindig de reflectie door actief een boodschap van dankbaarheid naar die mensen te sturen.
Het opgeblazen ego dat gepaard gaat met succes – het hogere salaris, het leukere kantoor, het gemakkelijke lachen – geeft ons vaak het gevoel dat we het eeuwige antwoord hebben gevonden om een leider te zijn. Maar de realiteit is dat we dat niet hebben gedaan. Leiderschap gaat over mensen en mensen veranderen elke dag. Als we geloven dat we de universele sleutel hebben gevonden om mensen te leiden, zijn we het eigenlijk kwijt. Als we ons ego laten bepalen wat we zien, wat we horen en wat we geloven, hebben we ons succes in het verleden schade toegebracht aan ons toekomstige succes.
