Geen producten in je winkelwagen.
Zoals menig topmanager in het bedrijfsleven, startte ook Cees ’t Hart zijn carrière bij Unilever. Hij werkte er bijna 25 jaar en had in die periode veel verschillende functies. Zo was hij business unit director foods in Hongarije, VP foods in Singapore, CEO van de Poolse divisie en later CEO van de Italiaanse divisie.
Fusie
In 2008 stapte hij over naar FrieslandCampina als CEO. Zijn taak: de samensmelting tussen Friesland Foods en Campina soepel laten verlopen. Dat werd een succes voor ’t Hart. Hij kreeg kaas- en andere zuivelproducten aan de man op de Aziatische markt, pleegde verschillende overnames en opende een nieuw hoofdkantoor. De omzet steeg ruim drie miljard euro onder zijn leiding. Hij wist ook indruk te maken op buitenlandse partners, door hen een glas (karne)melk aan te bieden bij de lunch.
Carlsberg
Zijn succes bij FrieslandCampina bleef niet onopgemerkt. In december 2014 werd ‘t Hart, net voor de feestdagen, gebeld door een recruiter. Of hij als CEO aan de slag wilde voor de Deense bierbrouwer Carlsberg. ’t Hart antwoordde nee. De recruiter belde de volgende dag terug met dezelfde vraag, waardoor ’t Hart ging twijfelen. Later omschreef hij de keuze om toch naar Kopenhagen te gaan als het ‘springen op een eenmalig langsrijdende trein’. Hij is met zijn aanstelling in 2015 de eerste niet-Deense topman van Carlsberg.
Door zijn omgeving wordt ’t Hart omschreven als een ‘mensenmens’. Hoewel hij altijd druk aan het werk is, blijft hij bereikbaar voor zijn werknemers. Tijdens zijn werk bij Carlsberg moest hij toch een aantal lastige personele keuzes maken, want hij kwam binnen bij een kwakkelend bedrijf en het was zijn taak om Carlsberg van de ondergang te redden. Hij schrapte zestig managementbanen en verving de CFO. ’t Hart zegt daarover tegen het FD: ‘Door zo’n proces krijg je wel steun van iedereen die bij het bedrijf blijft. Als je na zes maanden nog niet achter de strategie staat, kun je beter weggaan.’
Hij voerde daarnaast prestatiebonussen in om een meer competitieve cultuur te creëren en stootte slecht presterende onderdelen af, waaronder negentien brouwerijen in China, het VK en Rusland. Tegen het FD zegt ’t Hart daarover: ‘We focussen ons op landen waar we nummer een of twee in de markt zijn. Dat zijn nu zo’n 25 landen, waaronder Rusland en India.’
Positief resultaat
Het waren flinke maatregelen, maar ze hebben hun werk gedaan, zo blijkt nu. Carlsberg presenteert positieve resultaten: de winst is gegroeid, de schulddruk is gehalveerd en er worden daarnaas meer kosten bespaard dan initieel verwacht. ‘t Hart: ‘Nu willen aandeelhouders weten wat we met al dat geld gaan doen. We moeten zorgen dat we echt gaan groeien. Dat is de volgende fase.’
