Een nieuwe lichting leiders straalde donderdag op het podium in De Nieuwe Liefde, een evenementenlocatie in Amsterdam. Daar werd na een druk op de rode knop de Next Leadership 50 onthuld, de jaarlijkse lijst met managementtalent van Nederland onder de 45 jaar.
Naar de Next Leadership 50 2024
Het was het sluitstuk van een bomvol programma, dat als thema ‘Rebel with a cause’ had. Presentator en creatief directeur van MT/Sprout Ewald Smits praatte de avond aan elkaar.
Draagvlak creëren
Smits interviewde onder meer Robert van Zanten, oprichter van de Salta Group. Dat is het bedrijf achter opleidingsinstituten als NCOI, LOI, Scheidegger en Boertien Vergouwen Overduin. (Die laatste is sponsor van de Next Leadership 50, samen met Whyz Executive Search & Interim.)
Eerder op de avond hield innovatie-expert Simone van Neerven een enthousiast pleidooi voor het omarmen van rebellen in organisaties. Daarna gingen de leiders in de zaal op een interactieve manier met elkaar op zoek naar het meest herkenbare probleem in hun werk.
Na een hoop geschuifel en gehussel met kaartjes kwam daar het volgende uit: ‘Het creëren van draagvlak in alle lagen van de organisatie voor sociale impact en diversiteit & inclusie.’
Chief Chat
Dat was het startpunt voor de Chief Chat, een paneldiscussie met vier leiders uit de zakelijke wereld. Naast Van Neerven schoof Zita Schellekens aan, een voormalig activist die nu als senior vicepresident sustainability & strategy KLM moet vergroenen.
Lees ook: Zita Schellekens ‘gaat door muren heen, maar altijd met een glimlach’
Ervaren retailbestuurder Debbie Klein nam ook plaats op het podium. Zij leidt sinds mei New York Pizza nadat oprichter Philippe Vorst het na 32 jaar welletjes vond.
En last, maar zeker not least: Artie Debidien, tot mei van dit jaar chief information officer van KPN en nu onder meer commissaris bij De Nederlandsche Bank.
Boodschap inpakken
Debidien begon haar carrière op haar 25e in het bankwezen bij Delta Lloyd. ‘Er waren geen vrouwen, geen biculturele mensen, en niemand die outside the box dacht’, herinnert ze zich. ‘Geen mensen die zeiden: we shoot for the moon. Wel waren er meters aan processen en procedures.’
Dat is kenmerkend voor oudere organisaties, aldus Debidien. In de beginfase zijn bedrijven vaak dynamisch en wendbaar. Naarmate ze groeien, kunnen ze veranderen in een log, bijna stilstaand bedrijf. ‘Dan is iedereen bezig met het herschikken van de stoelen op een schip dat nergens heengaat.’
Om dingen in beweging te krijgen, leerde Debidien om ideeën te verpakken als een kans, niet als een risico. ‘Intuïtief voel je echt wel aan: deze boodschap gaat hier niet resoneren.’ Dan is het volgens haar een kwestie van ‘de boodschap inpakken’ om draagvlak te creëren. ‘Kill ‘m with kindness.’
Lees ook: Artie Debidien: ‘Al die diversiteitsmanagers en -adviseurs moeten zich schamen’
Impasse doorbreken
Steun vergaren, daar heeft Simone van Neerven ervaring mee opgedaan in haar zestien jaar bij KLM. Ze kreeg in 2012 de haast onmogelijke opdracht om de tijd dat vliegtuigen aan de grond staan te verkorten. Dat was een wens van de commerciële tak, maar volgens de operationele divisie zou dat te lastig zijn. Er was sprake van een impasse.
‘Ik heb toen twintig mensen uit verschillende afdelingen bij elkaar gehaald, van catering tot piloten en van marketing tot commercie. Ze werden een week lang in één kamer gezet om met elkaar te praten. Uiteindelijk hebben we de grondtijd met 30 tot 40 procent verkort’, vertelt Van Neerven. Dat leidde tot een kostenbesparing van zo’n 100 miljoen euro.
Door mensen van allerlei afdelingen erbij te betrekken, was er draagvlak. De implementatie kwam daadwerkelijk van de grond, omdat iedereen voelde dat ze onderdeel waren van de oplossing. Van Neerven: ‘Mensen vertelden later trots: ik was daarbij.’
Verzamel rebellen om je heen
Debbie Klein gelooft in het organiseren van tegenspraak. ‘Het is belangrijk om een paar rebellen om je heen te verzamelen, mensen die je scherp houden en die af en toe een andere invalshoek hebben.’ Doe je dat niet, dan ga je geloven dat je alles perfect doet. En dat is nooit het geval.
Klein stond eerder aan het hoofd van bedrijven als Beter Bed, Leen Bakker en de Homefashion Group. Nu heeft ze als ceo van New York Pizza te maken met een familiare cultuur. Meer dan drie decennia had oprichter Philippe Vorst de touwtjes in handen. Dat brengt zijn eigen uitdagingen met zich mee.
‘Het bedrijf is lang gerund door een extreem intelligente founder, dat wil ik gezegd hebben. Maar het was ook erg top-down georganiseerd. Veel discussies werden doodgeslagen met: ik doe dit al 32 jaar, punt.’
Klein daagt mensen uit om wél hun mening te geven. En ze merkt dat er veel loskomt, dat draagvlak eigenlijk vanzelf gecreëerd wordt. ‘Soms is het lekker als je de deksel van de pot kunt halen. De timing waarop je bij een familiebedrijf binnenstapt, is cruciaal.’
Ze gelooft in een cascaderend effect; dat die mensen ook in hun eigen teams meer naar andere medewerkers luisteren. En dat de bedrijfscultuur zo veranderd. ‘In een paar maanden tijd zie ik al best wel een beweging.’
Management meekrijgen
Volgens Zita Schellekens van KLM is draagvlak essentieel voor elke verandering. Maar rebelleren gaat daar niet altijd mee samen. ‘Als je een bepaalde visie hebt, loop je vaak voorop. De mensen die jouw visie als eerste omarmen, dat is zelden het management’, aldus Schellekens.
Ze werkte in het verleden onder meer bij Heineken als Director Corporate Affairs. Daar merkte ze dat met name de jongere werknemers openstaan voor nieuwe initiatieven. ‘We organiseerden sessies over purpose, verbinding en maatschappelijke betrokkenheid. We hoefden maar een paar vragen te stellen en iedereen ging helemaal aan.’
Met het managementteam koos ze voor een andere aanpak. Managers zitten meer in hun hoofd en denken rationeel. Dan is het moeilijker om contact te maken met de onderbuik, aldus Schellekens.
De oplossing? Veel tijd investeren om met managers het gesprek aan te gaan. Ze de maatschappij mee in te nemen. Vragen stellen als: wat wil je achterlaten? ‘Het heeft wel een jaar geduurd voordat zij op hetzelfde punt waren als de anderen, maar het was noodzakelijk om überhaupt die verandering te kunnen bewerkstelligen.’
Opleiding tot commissaris
Debidien heeft ook vaak gemerkt dat bestuurders huiverig zijn voor een frisse wind. Dat is ook uit eigenbelang. Mensen aan de top zijn bezig met hun eigen toekomst. Ze willen hun positie niet in gevaar brengen of azen op een verlenging van hun termijn.
Debidien: ‘Ze vragen zich af: ga ik op dit moment aan de boom schudden? Ik moet nog een jaar. Of: als ik deze rebel nu in een betere positie breng, wat betekent dat dan voor mij?’
Om die dynamiek te doorbreken, heeft Debidien de opleiding voor commissaris gedaan, om te helpen met het maken van die beslissingen. Om meer ‘challengers’ en ‘changemakers’ in belangrijke posities te krijgen. ‘Wie heeft de commissarissenopleiding gedaan?’, vraagt ze aan de zaal. Een paar handen gaan omhoog. Te weinig, vindt Debidien. ‘We’ve got work to do!’
Naar de Next Leadership 50 2024
