Stevig bezuinigen? Of durven we nog te investeren? Het is het centrale dilemma van elke crisis. Het human capital is een voorbeeld: hoe hard kan er op de rem worden getrapt? Want aan de horizon gloort krapte op de arbeidsmarkt…
Recessie of niet, voor Shell is het duidelijk: in een industrie die vraagt om een langetermijnvisie laat je je niet gek maken door de waan van de dag. “Concessies voor olie of gas hebben vaak looptijden van vele jaren, en dus is ons hr-beleid daarmee in overeenstemming”, zegt Jules Croonen, vice president hr voor de Benelux en Frankrijk. “Kortetermijnontwikkelingen moeten de lange termijn niet in de weg staan, ook niet als het om recruitment gaat. Mensen die specifieke kennis of ervaring meebrengen moet je niet te snel laten lopen omdat je toevallig bezig bent met een bezuiniging. Over een paar jaar heb je dan misschien spijt, als je niet de goede mensen hebt om het werk te doen.”
Ook de Rabobank kijkt ver vooruit, zegt Hans van der Heijden, hoofd arbeidsvoorwaarden van Rabobank Nederland: “Op de lange termijn is er structurele krapte op de arbeidsmarkt. Daarom moet je een aantrekkelijke werkgever blijven. Wij hebben dan ook geen vacaturestop.”
Peter Lindenbergh, vice-president hr-expertise bij Ahold Europe, sluit zich hierbij aan. “Wij investeren zeker in mensen. Wij zijn bijvoorbeeld een van de grootste aanbieders van bijbanen. In dat kader nemen we jaarlijks veel mensen aan, op verschillende niveaus en in verschillende doelgroepen.”
Continu investeren
Volgens Alexandra Philippi, hr-directeur van ABN Amro, is investeren in mensen conjunctuuronafhankelijk: “Als je een sterk klantgerichte organisatie wilt zijn en blijven, dan bepalen mensen zeer nadrukkelijk het succes. Dat betekent dat wij, ongeacht de omstandigheden, continu in mensen investeren.”
Maar investeren in níéuwe mensen, dat is voor ABN Amro toch even wat anders dan bij de gemiddelde organisatie. De bank hoefde er in elk geval de laatste jaren nauwelijks de deur voor uit: “Door de integratie met Fortis Bank Nederland waren er veel dubbele functies en veel goed gekwalificeerde mensen, die niet allemaal direct een functie hadden. Extern werven was daardoor minder nodig.”
Dat blijft zo de komende jaren, want het aantal arbeidsplaatsen bij de bank zal afnemen. “Dat betekent overigens niet dat we geen nieuwe mensen aannemen”, licht Philippi toe. “We zijn in februari bijvoorbeeld gestart met een nieuw traineeprogramma, de ‘Next Generation Professionals’, en daar is veel animo voor: we kregen 3.000 aanmeldingen voor 100 plaatsen.”
ABN Amro heeft sowieso niet te klagen over belangstelling: “We merken dat kandidaten zeer geïnteresseerd in ons zijn als werkgever, juist door de kans om aan een nieuw bedrijf te bouwen. Dat gold toen het economisch vrij goed ging, dat geldt nu nog steeds.”
Krimpende overheid
Bij de Rijksoverheid ligt het anders: daar is de instroom op dit moment beperkt. “De overheid moet krimpen”, verklaart Dorinda Hovestadt, plaatsvervangend directeur Organisatie- en Personeelsbeleid. “De krimp is nodig om huidige bezuinigingen te realiseren, maar – en dat is feitelijk belangrijker – ook omdat een kleinere overheid als werkgever op een krimpende arbeidsmarkt niet met andere werkgevers moet concurreren om schaarse krachten.”
En dus zet het Rijk nu niet in op instroom, maar juist op uitstroom. “Die uitstroom creëert uiteindelijk ruimte voor nieuwe instroom. Dat is op termijn nodig, want een gevarieerd en evenwichtig personeelsbestand staat borg voor een stevige verbinding met de samenleving, en daarmee voor een adequate taakuitvoering.”
Groei stimuleren
De vijf organisaties geven alle aan dat ze ook investeren in het laten doorgroeien van mensen. Croonen (Shell): “Onze focus ligt vooral bij mensen met een technische achtergrond. We investeren in onze mensen vanuit een visie: hoe kunnen we hun ontwikkeling stimuleren en daarmee hun impact vergroten? Dat kan zijn met kennis, met vaardigheden of bijvoorbeeld met verantwoordelijkheden. Al bij de werving laten we groeipotentieel, ontwikkelingskansen en de cultural fit meewegen.”
Ahold leidt zijn eigen leidinggevenden op. Het concern is gestart met een internationaal graduate traineeprogramma en neemt meer dan ooit medewerkers aan met ‘een internationale mindset’. Lindenbergh: “En via ons retail-talentprogramma nemen we mensen in dienst die we opleiden voor leidinggevende functies binnen de winkels.” Ook de ABN Amro en Rabobank bezuinigen niet op opleidingen. “Maar wij investeren ook in persoonlijke ontwikkeling door de middelen en mogelijkheden om werk en privé te combineren”, zegt Philippi.
Voordeur
Investeren of bezuinigen? De vijf winnaars van het eerste MT Human Capital-onderzoek blijken een soort middenweg te kiezen, waarbij aan de ene kant mensen de organisatie – al dan niet gedwongen – verlaten, en aan de andere kant de voordeur blijft openstaan voor nieuw talent.
Wat kost een arbeidsconflict?
De kosten van een conflict op de werkvloer kunnen aardig in de papieren lopen. Moet de werknemer altijd maar zijn zin krijgen dan? Nee, dat ook weer niet. Eerst even goed rekenen, dat is het devies.
De echte kosten van een conflict vallen meestal al voordat de gang naar de kantonrechter wordt gemaakt: het productieverlies, de vervangingskosten, de uitstraaleffecten op ander personeel, de (eigen) managementtijd en al die andere niet direct aan een kostenplaats toe te wijzen rekeningen. Er circuleren schattingen dat arbeidsconflicten (inclusief afkoopsomen en juridische kosten) tot wel 15 procent van de totale loonkosten opslokken. Nog vóór de afkoopsom of reïntegratie kost een beetje arbeidsconflict – duur: drie maanden – al snel 45 tot 50.000 euro.
Ook op macroniveau is oorlog op de werkvloer een dure aangelegenheid. In 2010 – een volstrekt gemiddeld jaar qua arbeidsconflicten – turfde het CBS 21 officiële stakingen. Hierbij gingen 59.000 werkdagen verloren. De kosten? Rekent u maar even mee. Per uur is de gemiddelde productiviteit van een Nederlander 42 euro. Dat brengt de stakingskosten van 2010 op 19,8 miljoen euro. Waarschijnlijk is dat komend jaar hoger, omdat de bonden zich opmaken voor een roerig jaar.
Maar wat is dan de prijs van vrede? Dat is natuurlijk moeilijk te zeggen. Laten we eens kijken naar de Verenigde Arabische Emiraten. Daar krijgen de ambtenaren er volgend jaar 35 procent (!) bij. De Emir hoopt zo dat de Arabische lente aan zijn afgekochte overheidsdienaren voorbijgaat…
In Nederland steggelen de ambtenaren over enkele procenten. Maar ook dan gaat het om echt geld. In 2008 tikte de overheid (inclusief onderwijs en zorg) 44,4 miljard euro af onder het kopje loonkosten. Dat zal nu zeker niet minder zijn. Laten we voor het rekengemak de loonkosten in 2012 op 50 miljard stellen. De FNV (of wat daar nog van over is) eist 2,5 procent. Wordt die looneis toegekend, dat stijgt de loonsom dus met 1,25 miljard euro. Elke procent erbij voor de ambtenaren kost de overheid 500 miljoen. Structureel, jaarlijks dus.
Nederland telt net geen miljoen ambtenaren. Zeg dat die ook een productiviteit van 42 euro per uur hebben (je moet als cijferaar toch iets vinden van de productiviteit van een ambtenaar…), dan is die ene procent loonsverhoging al verspild na ongeveer anderhalve dag stakende ambtenaren. Maar ja, zo’n staking is wel weer eenmalig. Het dilemma van BZK-minister Donner is duidelijk…
De grote krapte
Het is nog niet goed voor te stellen, maar deskundigen voorspellen binnen afzienbare tijd een grote krapte op de arbeidsmarkt. Vanaf volgend jaar krimpt de potentiële beroepsbevolking in Nederland, tot 2015 gaat een half miljoen babyboomers met pensioen die niet allemaal worden vervangen door nieuwe instroom van jongeren. Dat betekent dat, als dezelfde hoeveelheid werk moet worden verricht, méér mensen aan het werk moeten. Maar niet alleen de omvang van de beroepsbevolking wordt als nakend probleem gezien, ook de kwaliteit: de gemiddelde opleidingseisen worden hoger, maar die mensen zijn lang niet altijd beschikbaar. Vooral in de techniek, de ict en de zorg worden daardoor grote tekorten verwacht.
Rabobank meest mensvriendelijk
De Rabobank is de winnaar geworden van het eerste MT Human
Capital-onderzoek. Daarvoor werd aan managers en leidinggevenden gevraagd wie zij zagen als goede werkgever op vijf gebieden: vitaliteit, flexibiliteit, diversiteit, betrokkenheid en arbeidsvoorwaarden. Ze mochten daarbij niet hun eigen werkgever invullen. Benieuwd naar alle resultaten? Bestel de gids op mt.nl/humancapital
Jules Croonen – Shell Benelux en Frankrijk
‘Concessies voor olie of gas lopen vaak vele jaren, dus stemt ons hr-beleid daarmee overeen’
Alexandra philippi – ABN Amro
‘Wij zijn interessant als werkgever, juist doordat je hier nu een nieuw bedrijf kunt bouwen’
Hans van der heijden – Rabobank Nederland
‘Wij hebben geen vacaturestop. Je moet wel een aantrekkelijke werkgever blijven’
Dorinda hovestadt – Rijksoverheid
‘Overheidskrimp is ook nodig om niet om schaarse krachten te hoeven concurreren’
Peter lindenbergh – Ahold Europe
‘Via ons talentprogramma leiden we mensen op voor leidinggevende functies in de winkels’
> Dit artikel is afkomstig uit MT Magazine. Klik hier om het magazine online te bestellen.
