Geen producten in de winkelwagen.
Improvisatie is eigenlijk in tegenspraak met zo’n beetje alles waar een organisatie voor staat. Daar regeren vooral procedures, processen, data en dashboards. Maar met de huidige roep om creativiteit, wendbaarheid, innovatie en co-creatie wordt improvisatie steeds harder nodig in de boardroom.
Ralf Wetzel werkt met de technieken van improvisatietheater. De principes, methodes en mindset hiervan horen precies bij wat het topmanagement nodig heeft in onzekere en snel veranderende tijden. Als professor Organization & Applied Arts aan Vlerick Business School heeft hij dan ook al heel wat directieteams hierin begeleid.
Toneel, maar dan strak geregisseerd
Natuurlijk wordt er al heel wat toneelgespeeld in de boardroom. Maar dat is meestal voorbereid, strak geregisseerd en geperfectioneerd. Dat is het dominante model van de koele, rationele, alleswetende mannelijke bestuurder. Maar bij verrassingen en disruptie werkt dit model niet, zegt Wetzel tegen MT/Sprout.
Hoe hoger op de corporate ladder, hoe groter de angst om fouten te maken
‘Dan kunnen leiders namelijk niet terugvallen op kennis, objectiviteit en rationaliteit. Dan ontstaat angst en onzekerheid. Hoe hoger op de corporate ladder, hoe groter de angst om fouten te maken. Dan wordt er namelijk steeds meer op ze gerekend.’
Ondertussen verliezen ze vaker het contact met de werkvloer, worden de politieke spelletjes intensiever en de persoonlijke banden minder oprecht, schetst de prof. ‘Toch wordt van deze managers verwacht dat ze de controle hebben, terwijl ze die in de praktijk steeds minder hebben.’
Lees ook: Waarom meer schaamte in de boardroom een goede zaak is
Vergroten isolement
‘Dus wat doen ze? Ze gaan doen alsof ze alles onder controle hebben, dat ze de alwetende leider zijn, dat ze perfect zijn. Een typische manier om te overleven, alleen vergroten ze daarmee juist het gevoel van isolement.’
‘Als het dan fout loopt in de business, staan ze er helemaal alleen voor. Met deze klassieke, politieke aanpak blokkeer je namelijk ook je team om samen de schouders eronder te zetten en uit de rotzooi te komen.’
‘Wanneer je die aanpak kunt doorbreken en je jezelf toestaat om onvolmaakt te zijn, geef je anderen een vrijbrief om hetzelfde te doen. Als er dan verrassingen zijn, hoeft niemand te doen alsof. Ze kunnen op dat moment allemaal bijdragen met hun inzichten en vaardigheden.’
Pandemie als keerpunt
‘Dat kan een waardevolle en bevrijdende ervaring zijn voor elk managementteam. Maar je moet wel in staat zijn om jouw waarheid te spreken. Je moet in het hier en nu zijn, de angsten van de anderen zien en daarop inspelen. Je moet voortbouwen op wat ze je aanreiken.’
Wetzel ziet toegepaste improvisatie aan de top al oprukken sinds de financiële crisis van 2008. Maar vooral de coronapandemie was een belangrijk keerpunt. ‘Een enorme schok, maar ook een uitnodiging om op te biechten dat de mensen aan de top niet precies weten wat er gaande is en wat ze moeten doen.’
‘Ze hebben namelijk geen toegang tot meer of betere informatie. Ze zijn niet immuun voor foute aannames of verwachtingen. De pandemie was een geweldige kans om te zeggen: net zoals jij heb ik geen idee, maar laten er we samen aan werken om eruit te komen.’
Basis is verbinden
Ook de managementwetenschappen worstelen met antwoorden op hoe je moet leiden in tijden van disruptie. Dat komt volgens de prof door de allesoverheersende focus op het brein, op het cognitieve en op controle. ‘Maar wanneer je in paniek bent en geen tijd hebt om te plannen, dan werken deze strategieën niet. Hoe kun je oplossingen vinden als je alleen maar in je hoofd zit?’
Signalen van het lichaam, vanuit intuïtie, emoties en verbinding, worden al decennialang genegeerd
‘Signalen van het lichaam, vanuit intuïtie, emoties en menselijke verbinding, worden al decennialang genegeerd. Als er één ding goed is aan de wereld waarin we nu leven, aan alle disruptie en onzekerheid, is het dat we worden uitgedaagd om los te laten waarvan we aanvoelen dat het niet werkt.’
‘We moeten juist andere bronnen vinden van emotionele en psychologische veiligheid dan de cognitieve concepten die we leren op de businessscholen. De basis is menselijke verbinding. Dat gaat over het herontdekken van intuïtieve, toevallige samenwerkingen, van de signalen van je lichaam, het vertrouwen op wat kan ontstaan in groepen.’
Lees ook: Duurzamer ondernemen schuurt in de boardroom
Van leerdoelen naar spelen
Al zijn die nieuwe bronnen nog niet perfect en uitontwikkeld, veel overtuigingskracht heeft Wetzel niet meer nodig voor zijn werk met leiders. ‘Vandaag kan het ze niet zoveel schelen wat de wetenschappelijke bronnen, strategieën of tools zijn. Ze willen gewoon weten of het werkt.’
Hoe introduceert de prof improvisatietheater in de boardroom? Wetzel vertelt dat hij eerst duidelijke leerdoelen stelt voor zijn sessies, zoals razendsnel kwalitatieve beslissingen nemen of creatief problemen oplossen. Daarna worden de deelnemers uitgenodigd om te gaan spelen.
Hij geeft ze ‘oefeningen om ze uit hun hoofd te trekken en te verbinden met hun partners.’ Bijvoorbeeld een rekenkundig opgave tegelijkertijd combineren met woorden herhalen en de bewegingen van een collega spiegelen.
Improvisatie vraagt moed
‘Ze worden bewust overbelast, waardoor hun brein niet langer volledig kan controleren wat ze doen. Dat helpt ze om te accepteren dat het cognitief onmogelijk is om alles te controleren. Wanneer ze die controle loslaten, maken ze ruimte voor iets anders dat naar boven kan komen uit intuïtie en verbinding.’
‘Dan beginnen ze te ontspannen, vertrouwen ze op hun instinct en luisteren ze echt naar elkaar. Zo komen ze te weten waartoe ze in staat zijn wanneer ze de controle loslaten en in een diepe en vertrouwensvolle connectie komen met een medespeler. Dit is waar improvisatietheater je in traint.’
Leiders leren hoe ze iemand midden in een storm een veilig gevoel kunnen geven
Bij improvisatietheater gaan spelers zonder script het podium op. Dat vraagt om moed, om spontaniteit en intuïtie. Ze vertrouwen op hun lichamelijke impulsen in plaats van op de paniek in hun hoofd. Met hun medespelers maken ze een emotionele verbinding. ‘Ze luisteren naar elkaar, maar zonder te oordelen.’
Lees ook: Waarom toekomstgerichte leiders minder last hebben van stress
Veilig in de storm
Corporate leiders zijn eerder gewend om de ideeën van anderen af te wijzen en vervolgens eigen ideeën te lanceren. Het bekende ja, maar. Daarmee beschermen ze zichzelf én boosten ze hun ego. De focus bij een sessie met Wetzel ligt niet op wat er niet werkt, maar juist te bouwen op wat wel werkt.
‘Dat betekent eigen ideeën loslaten en focussen op de ander. Is wat iemand anders zegt inspirerend, intrigerend of interessant? Kunnen ze daar iets in vinden dat ze kunnen accepteren? Het gaat over ja, en. Op verder bouwen en dat teruggeven. Dat is voor mij de definitie van echt luisteren.’
‘Leiders leren zo hoe ze iemand midden in een storm een veilig gevoel kunnen geven. Ze voelen ook hoe het is wanneer de ander moeite doet om hen een veilig gevoel te geven. Wanneer managers dat ervaren, ontstaan sterke connecties met elkaar. ‘
‘Ze komen op een plaats waar ze intuïtief kunnen zeggen wat ze voelen, nodig hebben en voorstellen doen. Ze voelen zich vrij genoeg om te uiten wat naar boven komt. Om eerlijk te zeggen wat op het puntje van hun tong ligt.’
Effectiever samenwerken
Het ego kalmeert, de angst om zichzelf voor paal te zetten, neemt af. ‘Wanneer ze dat oordelende trekje kwijt zijn en niet langer bang zijn om iets verkeerd te doen of te zeggen, gaan ze helemaal los. Het leidt tot een explosie van samenwerking.’
Voor Wetzel is improvisatietheater een enorme bron van inzichten en inspiratie. Maar het is tegelijkertijd een praktische tool om te leren veel effectiever te worden in communiceren en samenwerken.
‘Je kunt ook veel betere beslissingen nemen wanneer je niet angstig bent. Ik geef leiders een cognitieve en lichamelijke ervaring van hoe het is om niet gedreven te worden door angst. De angst is nog wel aanwezig, maar die bepaalt niet wat ze zeggen en denken.’
Leiders geven elkaar zo het gevoel gehoord te worden, begrepen en serieus genomen te worden. ‘Daardoor belanden ze in een hele positieve, emotionele spiraal, die ze in de flow brengt. Dan komt er iets tevoorschijn waar ze eerder zelfs niet in staat waren om over na te denken. Ze vinden echte schatten in dat ongemak.’
Lees ook: Naar een nieuw recept voor macht
