Wat is dat toch met schaamte? Allemaal kennen we het schurende gevoel te falen omdat we (even) niet succesvol, slim, leuk of capabel genoeg zijn. Toch duiken we er het liefst voor weg. Jammer én een gemiste kans op vooruitgang, betogen leiderschapscoaches en organisatiewetenschappers, van wie de Amerikaanse Brené Brown de bekendste is.
Op Nederlandse bodem neemt executive coach Jakob van Wielink (48) graag het voortouw. Als het aan hem ligt, komen we allemaal uit de kast met onze schaamte, leiders voorop.
Van Wielink is partner bij De School voor Transitie, expert in organisatieontwikkeling en leiderschap. Samen met zijn collega’s begeleidt hij teams en executives in hun groei naar grotere authenticiteit en meer impact, nationaal en internationaal.
In de ruim twintig jaar dat Jakob nu betrokken is bij leiders en hun organisaties, stuit hij telkens weer op de blokkade van schaamte. Begrijpelijk, maar zo zonde, vindt hij.
Je pleit ervoor om het meer over schaamte te hebben, te beginnen bij de boardrooms. Waarom is dat?
‘Eigenlijk gebeurt er in bestuurskamers hetzelfde als in een gezin: iedereen heeft de intentie om er samen iets goeds van te maken en met elkaar vooruit te komen. Maar zodra er emoties spelen en er dingen pijnlijk of lastig zijn, wordt de dynamiek spannend. Ouders schieten al snel in een reflex van sussen, begrenzen en fixen om het ongemak weg te nemen. En dat is niet anders in de boardrooms waar ik binnenstap.’
Wat zie je daar gebeuren?
‘Zodra het over kwetsbaarheid gaat, gaan de luiken dicht bij de bestuurders. Verlies, rouw en angst bijvoorbeeld? Daar wordt niet over gepraat, terwijl dit essentiële ingrediënten van verandering zijn, persoonlijk en binnen een organisatie. Op de korte termijn lijkt het misschien een goede oplossing om daarover te zwijgen, maar op de lange duur blokkeer je daarmee alle vooruitgang.’
Maar wat heeft dat met schaamte te maken?
‘Schaamte ís kwetsbaarheid. En daar hebben we allemaal zo’n afkeer van. Niet alleen bestuurders, maar iedereen. Het brein haat pijn, angst en controleverlies, zo simpel is het. Ondertussen is er waarschijnlijk geen ervaring die ons als mens méér verbindt dan schaamte. In het klein of groot, allemaal kennen we het gevoel te falen, omdat we even niet succesvol, slim, leuk of capabel genoeg zijn, of omdat we de plank goed hebben misgeslagen. Allemaal zweten we weleens van ongemak of raken op onverwachte momenten bevangen door de angst om als bedrieger ontmaskerd te worden.’
En tóch hebben we het er niet over?
‘Dat is zo typerend aan schaamte: we verzinnen er alle mogelijke beschermingsmechanismes voor, van verdoven en vermijden tot overpresteren en pleasen. Tijdelijk is daar niks mis mee. Totdat het een gedragspatroon wordt dat ons gevangen houdt en we niet meer durven te zijn wie we zijn. Dan kunnen we ons niet meer oprecht verbinden met anderen.’
Hoe beïnvloedt dat de acties en beslissingen in de boardrooms?
‘Ik zie het dagelijks: hoe hoger in de boom, hoe groter de vrees voor het oordeel van anderen. Niemand wil horen dat je “not fit for the job” bent, maar bestuurders al helemaal niet en dat voert de druk hoog op. Zo ontstaat er een giftige dynamiek, want iedereen is kwetsbaar, ook directieleden.’
Wat doen zij om hun schaamte te verbergen?
‘Overcompenseren, te hard werken, roekeloze beslissingen nemen. Ook zijn er leiders die in hun onzekerheid anderen gaan afbekken. Wat dat bully-gedrag voor desastreuze gevolgen heeft, hebben we onlangs in volle glorie in de tv-wereld kunnen zien. Dat is wat er gebeurt als er geen ruimte is voor schaamte. Een ceo die ik coachte zei het laatst mooi: “Ik merk vaak hoe ik er in overleggen niet ben. Niet écht ben. Kwetsbaarheden van mezelf en anderen ga ik uit de weg.” Ik vertelde hem dat dat een bekend fenomeen is, maar tegelijk zo’n gemiste kans.’
Gemiste kans?
‘Ja, want zou hij dat emotionele risico wel nemen, dan kweekt hij juist de veilige omgeving waarin medebestuurders en medewerkers floreren. Mensen waken er vaak voor om hun schaamte en spanningen te bespreken omdat ze geen conflict en gedoe willen oproepen. Maar het tegengestelde gebeurt: als je jezelf laat zien met je highs en lows en anderen uitnodigt om datzelfde te doen, dan voelt iedereen zich juist gezien, gehoord en veilig. Dat is de vruchtbare bodem voor transitie, zowel persoonlijk en als team.’
Dus als het topmanagement kwetsbaarheid bespreekbaar maakt, durven anderen dat ook?
‘Ja, het is cruciaal dat leiders daarin voorgaan. Psychologische veiligheid begint bij hen. Durf je als leider dus naar voren te stappen met je emoties met het risico daarop afgerekend te worden, dan wekt dat vertrouwen, verbinding en durf bij anderen. Dan komt er ruimte voor gesprek en leer je elkaars drijfveren en gekozen koersen te begrijpen en kunnen er mooie dingen gebeuren.’
Zoals?
‘Een tijdje geleden werd ik ingevlogen bij de directies van een verzekeringsbedrijf. Hun fusie liep spaak. Er was zoveel strijd en ongenoegen, en dan moest hun samenwerking nog beginnen. Pas na sessie nummer zoveel bleek wat er écht speelde. Het keerpunt kwam toen een manager opbiechtte hoe hij er als kleine jongen al van droomde om voor het bedrijf te werken en hoe trots hij altijd was geweest op het logo dat op de gebouwen prijkte. Dat uitgerekend dat geliefde logo nu zou verdwijnen, kon hij moeilijk verkroppen.’
‘Na zijn ontboezeming klikte er iets in de hoofden en harten van de aanwezigen: “Ah, zó groot is de impact van de fusie dus.” Iedereen bleek zijn eigen rouwproces te beleven. Pas toen er ruimte kwam voor de onvermoede belemmeringen konden de blokkades in hun samenwerking worden opgeheven.’
Zo belangrijk is openheid voor verandering?
‘Ja. En wat dus pertinent niet werkt is een reactie à la John de Mol op de misstanden bij The Voice. “Als ik ervan had geweten, had ik diegene alle hoeken van de kamer laten zien”, zei hij. Na dat soort spierballentaal denk je als medewerker wel drie keer na voordat je je ongemak durft aan te kaarten. Mensen zijn open als hun bestuurders dat ook zijn, je kwetsbaar opstellen leidt tot contact en dat is van groot belang voor het leiderschap van een bedrijf.’
Waar begint dat?
‘Wil je samen leren en vooruitkomen, dan moet je als leider actief op zoek gaan naar de ander. Wie zijn zij, wie zijn wij, wat drijft ons, waar zit onze onzekerheid en pijn? Het helpt als je plekken creëert waarin je open kaart kunt spelen. Schaamtegevoelens maken eenzaam, dus kom ermee uit de kast, juist als bestuurders. Kijk het aan, laat het er zijn. Dat is soms oncomfortabel, maar die leerschool verbindt en je brengt je verder, persoonlijk en als organisatie.’
Maar is daar wel tijd voor in de boardrooms?
‘“Wij zijn te druk”, “de belangen zijn te groot”, “we zijn niet soft”, “we hebben geen budget”: in de twintig jaar dat ik nu coach, heb ik alle excuses wel voorbij horen komen. Maar de gevolgen van dat duikgedrag zijn groot, want alles wat niet besproken wordt, gaat onderhuids zitten en levert uiteindelijk altijd gedoe op. En als er iets tijd en geld kost, is dat het wel.”
