Wat één telefoontje al niet los kan maken. In de zomer van 2025 belt Vincent Karremans, dan minister van Economische Zaken, Peter Wennink met een onverwacht verzoek: adviseer ons over de toekomst van de Nederlandse economie. Drie maanden later ligt er het lijvige rapport De route naar toekomstige welvaart, waarover Nederland nog altijd niet uitgepraat raakt.
Met een investeringsagenda van tientallen miljarden euro’s en een scherpe waarschuwing voor economisch verval legt Wennink de lat hoog. Nederland moet nú investeren in innovatie, anders raakt het achterop, klinkt zijn waarschuwing.
Vanaf dat moment is het ‘chaos’. De voormalig bestuursvoorzitter van chipmachinefabrikant ASML – toch al niet verlegen om tijd, met toezichtsrollen bij onder meer Heineken, VDL en TU Eindhoven en als actief investeerder in startups – trekt sindsdien langs zaaltjes door het land om zijn evangelie te verkondigen. Meer durf, vuur en focus. Na afloop komen toehoorders op hem af met steeds dezelfde vraag: kun jij ons helpen?
Het leverde hem in dagblad Trouw zelfs het stempel op van de nieuwe Nederlandse economie-goeroe. ‘Tja’, zegt Peter Wennink, besmuikt. ‘Ik doe dit niet voor mezelf, hè. Ik hou ontzettend van deze samenleving. Het gaat me aan het hart. Nobody is more important than this country.’
Applaus en kritiek voor Rapport Wennink
Zijn rapport oogst applaus, maar ontvangt ook kritiek. Te veel gericht op de status quo, te techno-optimistisch, te weinig over brede welvaart. ‘Weet je, elke kritiek heeft een kern van waarheid. Al is het alleen al omdat het een kwestie is die iemand écht belangrijk vindt. Ik wil die brede welvaart ook, maar hoe kom je daar?’
Brede welvaart betekent volgens Wennink fatsoenlijk werk, een dak boven je hoofd, goede scholing voor elk kind, toegankelijke zorg en fysieke veiligheid. ‘Dat zijn de hoekstenen van een verantwoordelijke samenleving en ze kosten allemaal geld. Geld dat ergens vandaan moet komen.’
Lees ook: Het Rapport Wennink splijt de meningen: nationaal groeimodel of menselijke maat
MT/Sprout treft Wennink in zijn ‘mancave’, verscholen tussen kantoren, magazijnen en garageboxen op een Brabants industrieterrein. De ruimte heeft een uitgesproken industrieel karakter. In het midden een snookertafel, daaromheen een bar, tafeltennistafel en een dartbord. Aan de muur herinneringen aan zijn ASML-tijd en een schilderij van zijn gezin. Beneden staan verschillende sportwagens. Zijn verzameling was ooit groter, maar ja, tijdgebrek.
Hij kocht de plek een jaar of acht geleden als uitvalsbasis voor na zijn pensioen. Zijn kinderen vierden er op zaterdagavonden menig feestje. Nu is het zijn kantoor, voor administratie en gesprekken. Thuis had dat ook gekund, maar dan loopt hij zijn vrouw in de weg. Hier heeft niemand last van hem.
Wennink noemde als ceo van ASML Nederland en Europa ‘dik, dom en blij’. Een zelfgenoegzaam volk, in slaap gesukkeld door zeventig jaar van relatieve rust, stabiliteit en economische voorspoed. Onder druk van geopolitieke spanningen en de noodzaak voor transities ziet hij die absolute zelfgenoegzaamheid intussen verdwijnen.
‘Wat ervoor in de plaats komt, is vooralsnog vooral onzekerheid. Mensen realiseren zich dat de wereld fundamenteel is veranderd, dat oude zekerheden niet meer gelden. “Oh mijn god, wat nu?” Dat is de vraag die ik overal hoor.’
Verlangen naar duiding
Mensen snakken naar duiding en dat verlangen was er tien jaar geleden niet op deze schaal, constateert hij. ‘Dus er beweegt iets.’ Toch lijkt die urgentie zich nog niet overal te vertalen naar ‘daadkrachtige actie’. De onzekerheid over ‘of we wel het juiste doen’ belemmert de nodige investeringen.
Die voorzichtige mentaliteitsverandering moet dit jaar wél leiden tot het vastleggen van de randvoorwaarden, benadrukt hij. Minder regeldruk, moderne infrastructuur, stevige investeringen in kennis en talent, een hervormd belastingstelsel en meer bestuurlijke daadkracht. ‘Want besluiteloosheid is op dit moment funest.’
Lees ook: ‘Peter Wennink zie ik wel als nieuwe premier van Nederland’
De politiek, zegt Wennink, is een groot deel van het probleem. ‘Niet de individuele politicus, die voelt de urgentie vaak wel degelijk. Maar in het publieke debat wint de eigen achterban het van het langetermijnbelang. “Geen gezeik, iedereen rijk”, dat soort populaire taal. Maar het geeft geen richting. En richting is precies wat mensen nu nodig hebben.’
Er speelt ook iets diepers, zegt hij. Europa is verslaafd aan voorspelbaarheid. ‘We zijn zo gehecht aan het bekende pad, dat de stap naar iets nieuws enorm veel weerstand oproept. Zelfs als dat nieuwe noodzakelijk is. Terwijl innovatie per definitie gaat over het omarmen van het onbekende. Die spanning lost zich niet vanzelf op.’
Wat dat betreft kunnen we wat Wennink betreft nog iets leren van de Amerikanen. ‘Die zien ambiguïteit als een gegeven. Ze weten dat ze niet alles weten, maar gaan er toch vol voor.’
Peter Wennink in de Innovatie300
Het interview met Peter Wennink verschijnt op 5 mei ook in onze Innovatie300 special. Dit is een nieuw jaarlijks onderzoek van MT/Sprout naar de meest innovatieve bedrijven van Nederland, volgens zakelijke beslissers. Het onderzoek is verricht in samenwerking met het Amsterdam Centre for Business Innovation van de Universiteit van Amsterdam.
In het magazine, naast 6 pagina’s Wennink: 95 mijlpalen in ruim 100 jaar Nederlandse innovatie, de Vlaamse techdenker Peter Hinssen, de innovatiehotspots van Nederland en natuurlijk de onderzoekresultaten. De digitale editie ontvangen? Meld je hier aan.
Halve psycholoog
Daar ligt volgens Wennink een belangrijke taak voor de bedrijfstop. Als ceo van ASML was hij ‘een halve psycholoog’. Die menselijke kant, mensen samenbrengen en een omgeving scheppen waarin ze zich veilig voelen, is allesbehalve bijzaak, benadrukt hij. ‘Dat klinkt zacht, maar het is het hardste wat er is.’
Maar verwar veiligheid niet met comfort, haast hij zich te zeggen. Hij bedoelt dat mensen fouten op tafel durven te leggen, dat ze niet doormodderen uit angst om zwak over te komen. ‘Hulp vragen is geen zwakte, het is intelligentie. Zeker in een innovatieve omgeving, waar je per definitie niet weet wat je niet weet. Als een team niet op elkaar kan bouwen, valt het om zodra het tegenzit. En het zit altijd een keer tegen.’
Als leider is hij nooit geïnteresseerd geweest in loyaliteit naar hem toe. Integendeel: hij ziet het als een hardnekkig misverstand dat leiders loyaliteit aan henzelf zouden moeten afdwingen.
Wat volgens hem telt is de loyaliteit tussen teamleden onderling. ‘Dat iemand zijn collega belt als het misgaat, omdat ze elkaar vertrouwen. Dát is het klimaat dat je wilt. En dat klimaat maak jij als leider door het zelf voor te leven.’ Zo ontstaat wat Wennink ‘horizontale loyaliteit’ noemt. ‘In een innovatieve cultuur mag een probleem nooit een individueel probleem zijn. Het is het probleem van de groep.’
Lees ook: Peter Wennink ziet kansen genoeg voor Europa, maar ‘we zijn nog altijd dik, dom en blij’
Duidelijkheid is daarbij onmisbaar. ‘De belangrijkste en moeilijkste taak van leidinggeven aan onzekerheid is paradoxaal genoeg duidelijkheid bieden.’ Niet door alle antwoorden te hebben – ‘die heeft niemand’ – maar door richting te geven over wat er wél bekend is. Over het wat, het waarom en het hoe.
‘Vaag blijven in de hoop dat mensen het zelf wel invullen werkt niet. Ze doen het niet, of ze doen het allemaal anders. Onduidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden creëert ruis. En ruis is altijd verlies.’
Wees dus ook duidelijk en eerlijk over wat nog onbekend is, zegt hij. ‘Een leider die gewoon zegt dat hij het antwoord nog niet heeft maar zijn mensen op de hoogte houdt, creëert meer rust dan iemand die de schijn ophoudt alles onder controle te hebben. Mensen voelen dat verschil feilloos aan. Ze accepteren ambiguïteit makkelijker van een leider die zij als oprecht beschouwen. En maak je geen illusies, ze prikken dwars door je voorgeprogrammeerde managementpraatjes heen.’
Mythe van het masterplan
Nederland kijkt reikhalzend uit naar ‘de volgende ASML’. De ene na de andere startup profileert zich als the next big thing, maar de praktijk is weerbarstiger. Slechts een handvol haalt de volgende groeifase, ziet Wennink.
Wie het succes van ASML wil begrijpen, moet eerst een hardnekkige mythe ontkrachten. Het fameuze ecosysteem dat het bedrijf groot maakte, was geen product van een visionair ontwerp of strategische vooruitziendheid. ‘Het was bittere noodzaak.’
Lees ook: Hoe deze drie blinde vlekken ASML pijn hebben gedaan
ASML overleefde dankzij armoede en verwaarlozing. Terwijl moederbedrijf Philips midden in de zware sanering van Operatie Centurion zat, kreeg de jonge spin-off mondjesmaat middelen. ‘Net genoeg om niet dood te gaan.’ De druk om te overleven dwong ASML naar buiten te kijken. En juist dat, zegt Wennink, is de les voor anderen.
Bedrijven moeten al in een zeer vroege fase een scan maken van de keten en benodigde competenties. ‘Een founder moet vaststellen wat hij zelf in huis heeft, wat er nog ontbreekt en waar hij die ontbrekende zaken kan ophalen.’
Je droom delen met anderen, is wat hem betreft de basis van elk sterk ecosysteem. ‘Gecombineerd met een monomane focus op je product en de bereidheid om jezelf voortdurend de vraag te stellen of de markt je eigenlijk wel wil.’ Maar Nederland denkt nog te veel in bedrijven en te weinig in ecosystemen, constateert hij.
Valkuil
‘Een valkuil waar te veel bedrijven in trappen is dat ze denken dat ze alles zelf moeten kunnen: eigen R&D, eigen productie, eigen marktkennis. Maar de complexiteit van innovatie is te groot voor één organisatie. Je moet vooral relevant zijn én streven naar de wereldtop.’
‘Een sterk ecosysteem herken je niet aan de grootte van de spelers erin, maar aan de snelheid waarmee missende competenties worden gesignaleerd en aangevuld. De vraag moet niet zijn: wat kan ik zelf? De vraag is: wie heeft wat ik niet heb, en wat levert een samenwerking met mij de ander op? Doe vooral niet zelf waar een ander beter in is.’
Daar ziet hij nog te vaak misgaan. ‘Startup-oprichters, vaak wetenschappers, zijn niet altijd bereid om te luisteren naar wat de markt écht nodig heeft. Ze zijn in de regel slecht coachbaar’, merkt hij ook als investeerder.
‘Ze hebben iets moois gemaakt, maar weten niet hoe ze het moeten industrialiseren. En tegen de tijd dat ze het uitzoeken, is het momentum weg of is een concurrent ze voorbij. Daar is veel te winnen, als we die brug beter bouwen tussen de universiteit en de industrie.’ Vooral bij universitaire spin-offs ontbreekt het aan begrip van de markt, ziet hij. En dat is ‘dood- en doodzonde’.
Snelheid
Hij ziet overigens hetzelfde mechanisme bij corporates. ‘De baas van de ontwikkelafdeling is de grootste vijand van de fabrieksbaas’, zegt hij, half lachend. R&D bedenkt technisch gezien iets briljants, maar het is niet te maken, of er is geen klant voor. ‘Dan heb je een uitvinding, maar geen innovatie.’
De vraag of een product de markt zoekt of de markt een product, is volgens hem geen eenmalige vraag, maar een continu gesprek. Een gesprek dat in veel bedrijven veel te weinig wordt gevoerd.
Lees ook: Dit zijn 7 Nederlandse kampioenen volgens Peter Wennink (en dit hebben ze nodig)
‘Veel bedrijven versnipperen hun energie over te veel fronten, houden vast aan wat altijd werkte en wachten af. Maar de wereld wacht niet.’ Zijn advies: focus R&D op de vier domeinen waar de toekomstige waardecreatie ligt: digitalisering, life sciences, energie en veiligheid. ‘Niet overal een beetje aanwezig zijn. Keuzes maken, en dan op de pedalen gaan staan. “Het komt wel goed” is geen strategie.’
Snelheid is hard nodig, stelt Wennink. ‘We moeten nu doordouwen. Europese bedrijven blijven met hun investeringen ver achter op de Verenigde Staten en Azië. Bedrijven moeten procentueel meer van hun omzet in R&D steken en hou alsjeblieft op met het een kostenpost noemen. Het ís het verdienvermogen van de toekomst. Zonder eigen innovatie zijn we straks slechts klant van de rest van de wereld.’
